在數字化環境下，技術顛覆了傳統零售商業環境，“如何提供服務”變得和“提供什么服務”同樣重要,客戶體驗已逐步取代產品成為新的核心戰場。
然而，什么是好的客戶體驗？
時代和技術的進步正不斷賦予這個問題新的答案。
大數據、智能終端、區塊鏈、社交軟件……所有的新技術都是一把“利刃”，把客戶的時間和行為切得越來越碎。客戶與企業之間接觸的渠道和方式越來越多元，這讓用戶行為的隨機性大大增加。
要打造“以客戶為中心”的服務體驗型企業，必須從客戶視角出發，自上而下讓各個觸點成為一個整體，系統地推動“客戶旅程”迭代。
沿著客戶視角出發
在過往“以客戶為中心”的轉型實踐中，我們多習慣于從自身視角出發，關注某一特定的客戶觸點，很容易造成客戶體驗的割裂，甚至導致“1+11”的效果。要真正形成“以客戶為中心”的業務邏輯，只有以純粹的客戶視角，去感受客戶在每個環節的交互體驗，才能準確抓住客戶需求，并將其作為一切組織架構設計、產品設計、流程設計的起點。
個人基礎賬戶、財富管理、信用卡、個貸、小微……銀行不同的業務從新客接觸、使用與服務開始，便產生了差異化的客戶旅程。以信用卡業務基本旅程為例——“新客戶申請及激活、刷卡消費、賬務查詢及處理、額度調整及個人信息變更、還款及催收、營銷活動和計分兌換……”，截取其中任何一個短的旅程，都可以深入展開很多個路徑分析。
和其他任何商業分析一樣，客戶旅程的分析框架也大體圍繞三個層面——
WHAT，即從全局的角度，判斷現狀和趨勢是什么，存在的問題是什么；
WHY，出現這樣的情況，原因是什么；
HOW，怎么解決這些問題，優化客戶旅程的體驗。
多渠道搜集“原聲”客戶體驗
不管是分析宏觀的長旅程，還是聚焦微觀的短旅程，都需要結合定性定量、主觀客觀的數據，識別其中對客戶整體體驗影響較大的關鍵旅程。這些關鍵旅程的滿意度，往往決定了客戶對銀行的選擇以及重復購買產品的決策。
客戶體驗的定量調查，目前比較常見的方式是事后短信或第三方機構調查，調查的全面性和及時性難免受影響。另外，我們常見的“客戶之聲”機制，多由一線員工逐級向上反饋，而不同崗位的主觀“濾鏡”篩選，很容易造成客戶真實心聲的層層衰減或偏移。
要滿足客戶需求，并超越客戶期望，必須建立真實、高效、實時的客戶體驗衡量系統及機制，不間斷捕捉并快速響應市場環境變化、客戶需求變化，形成不斷自我迭代的“運營革命體系”。
在整個客戶旅程中，我們可以通過多種方式，如移動端反饋、社交媒體信息搜集、語音互動問答、網上銀行調研、呼叫中心語音分析、工單文本分析等方式，多渠道實時抓取結構化及非結構化數據，形成“體驗數據庫”，并利用人工智能進行關鍵詞和情感歸類與分析，快速、準確捕捉客戶實時痛點及需求。
以“零基設計”定位旅程迭代方向
客戶痛點找到了，接下來的問題是，痛點是如何形成的？怎樣消除痛點？
在客戶旅程迭代中，不少行業近年來常常會提到同一個理念——“零基設計”理念，即對旅程的最終形式不帶有任何預先設想，由客戶或者不熟悉該流程的員工主導，不是以問題為導向進行修補，而是完全以客戶需要和偏好為起點和持續依據點，構建一個新旅程，并在客戶身上進行不斷驗證測試。旅程的變革不局限于解決客戶痛點，更要努力尋找可以讓客戶驚艷的下一代功能。
“場景化”金融服務就是一個很好的例子。目前中國消費市場的主導權正向80后、90后甚至00后遷移，他們是“數字化的原住民”，已逐步習慣于在任何時間和地點以任何方式獲得他們需要的服務。而客戶旅程研究可以在其中發揮很好的作用，將觀察滲透進客戶的“衣食住行”，探討如何“在精準的時間，向精準的人群，以精準的方式提供精準的‘一攬子’產品及服務”。通過“體驗式、自動化營銷”，提升銀行在數字化世界獲客、留客、活客的能力。
從“瀑布式”向“敏捷式”轉變
分析是一個方面，最終的效果還要看執行落地情況。
在數字化的市場環境中，銀行面臨的一大挑戰就是對客戶需求的響應落地速度。因此，必須改變傳統的“瀑布式”長周期開發模式，轉為更加靈活、迅速的“敏捷式”開發，避免成果產出與客戶即時需求脫節。
整個變革過程的推進必須在統籌規劃的基礎上，采取碎片化、分階段快速迭代的短周期開發方式，嚴控迭代反饋周期，定期驗收階段性成果，并在試點成功時迅速擴大規模。每一個項目專注于實現目標的必要流程，而非求全求細，在必要部分試點上線后，再通過不斷迭代完善細節。
當然，即使是對于內部溝通、協作順暢的企業而言，以客戶為中心的跨部門、跨職能協調模式也絕非易事，而且優化客戶體驗的變革本身就是一個“旅程”，整個項目是一個持續推進的過程，其中強有力的組織推動、業務和技術專家的深度配合以及配套的考核評估機制不可或缺。
