問題解決能力，是承接呼入服務的呼叫中心的一項核心能力，直接影響著首次問題解決率，客戶滿意度，資源利用效率等關鍵指標。

面對未解決的客戶問題，呼叫中心不可避免的需要增加重復的呼入或者呼出話務進一步解決客戶問題，隨之而來的是運營成本的增加；同時，有數據顯示，首次呼叫解決率每提高1個百分點，客戶滿意度也大約對應提高1個百分點，可見，問題解決能力，是客戶衡量服務水平的一把標尺，能夠直接影響到客戶感知，問題解決能力的提升，將大大降低企業成本，提升客戶滿意度。

什么是問題解決能力？

定義應該是在掛電話的那一刻，客戶問題已經被解決的能力。在實際的呼叫中心運營中，通常有首次問題解決率（FCR）這一指標，主流的衡量方法是在人為規定的時間范圍內，客戶沒有再次撥打熱線電話，即視為已解決客戶問題。

可是，由此衍生出一種現象是，只要客戶不重復撥打，而由熱線把客戶問題記錄下來，后續無論還需要做多少工作，外呼客戶多少次，客戶問題還需要處理多長時間，都計算成已經首次解決了客戶問題。從客戶感知角度，問題并沒有在首次得到解決，這顯然，也不是呼叫中心問題解決能力的真實體現。因此，越來越多的呼叫中心關注到不需要任何后續跟進，在當通電話中在線時就解決了客戶問題的能力。

問題解決能力可以從多維度開展分析和提升，從業務維度，可以分簡單類問題，復雜類問題，爭議類問題，進行不同類型業務的對比分析；從客戶維度，可以結合各類客戶特征指標開展相關分析，聚類分析；

從人員維度，可以結合效率指標進行交叉對比分析，或者結合入職年限，質檢成績入手開展關聯分析…..不管從哪個維度，分析最主要的目的是定位影響問題解決能力的原因，從而針對源頭制定對應的改善措施。實際上，能夠影響問題解決能力的因素是非常多元的，支撐的強弱，流程的繁簡，能力的高低，考核的導向等等。

多維的切入點與復雜的影響因素，使在當通電話中解決客戶問題能力的提升非常容易陷入條理不清晰的無序狀態。其實，厘清思路，可以從三個問題開始。

一問 會不會解決

會不會解決，主要從人員的知識和技能出發。首先是識別和區分出會解決服務人員與不會解決服務人員之間的差異，再進一步的深挖為什么會出現這些差異，最后有針對性的提升。

由于入線的隨機性，從客戶的角度，無法選擇具體由哪個服務人員來解決問題，在客戶眼里，電話的那頭是一個整體，無論是誰，都代表著整體的解決能力。理想的情況，當然是客戶無論遇到哪個服務人員，都感受到相同的高品質服務，而在實際的運營過程中，服務人員之間不可避免的存在差異，不可能像復制黏貼一樣具備同樣的能力水平。

這些差異大致可分為知識和技能兩類。

知識基于學習，即服務人員對業務的熟悉，了解。知識的缺乏，可以通過加強培訓傳授，考試鞏固等方法解決，是相對較為容易的。技能基于經驗，即服務人員對技巧的掌握，是隨著服務時間的增長，慢慢積累的。對于人員服務技能，提升不能期望強行灌輸，一蹴而就，可以通過創造條件，加速積累的速度。例如，案例提煉，模擬練習，最佳實踐的分享都是比較有效的方法。

即便花費如此大的力氣消除差異，仍舊不會達到理想狀態。人人都會的業務不會成為疑難業務，而實際上，疑難業務永遠存在。因此，在面對“不會”這個問題，也可以直面人員差異，通過資源調配的方式，讓“會”的人去接到大部分人“不會”的問題。但這樣的解決方案的核心，仍然是需要清晰準確的知道，哪些才是“會”的人，哪些才是大部分人“不會”的問題。

二問 能不能解決

能不能解決，聚焦于問題本身。

在客服人員在接線時，是否給其提供了能夠解決問題的環境和條件。不能被解決的原因，主要有兩個方面，一是授權不足，二是業務本身待優化。如果當前流程需要服務人員進行記錄，后續再由其他人員進行解決，則需要重點考慮在風險可控的前提下，縮短流程，加大對服務人員的授權。

如果客戶投訴問題，即便是記錄下來，短時期內也沒有人能夠解決，則需要重點考慮業務本身問題，需要采集客戶的聲音，或者結合大數據分析挖掘，聚類問題，查找問題的根源，協助開展業務優化；

能解決，或者不能解決，是客觀存在的，然而對于客戶感知來說，除了客觀問題是否被解決外，還涉及到了情緒問題是否被解決。即客戶感知上認為問題是否被解決，除了客觀以外，還取決于通話中，服務人員是否與客戶針對問題進行了充分的溝通，說明了問題的具體背景，情況，及進展，取得了客戶的理解。這一切發生的前提是，服務人員首先對暫時不能解決的問題情況，有了充分的認識和理解。因此，搭建業務部門與服務部門溝通的橋梁，讓信息能夠順暢的傳遞，變得極其重要。

三問 愿不愿解決

愿不愿解決，關注的是服務人員的意愿。

目前，人員意愿，無法通過具體指標衡量的，但與之相關的因素非常多，例如人員的業務熟練度，對工作的感知價值，對支撐的滿意度，對團隊氛圍的滿意度，壓力感知，情感因素，對薪酬福利滿意度等等。這里，摒除個體之間的服務意愿差異，只重點探討在通話過程中，客觀環境是否驅動服務人員愿意幫助客戶解決問題。即整體的導向，是否強化了服務人員為客戶解決問題的動機。

舉個簡單例子來講，服務人員往往面臨效率方面的考核，幫助客戶解決問題，特別是一些復雜問題，往往意味著需要花費更多的在線時間，可能對效率產生影響。假如，效率考核的權重遠遠大于問題解決考核權重，服務人員在承接話務的時候，可能在意愿方面，就會更傾向于提高效率，而把解決問題放在第二位考慮。

當然，現實的情況往往不是非黑即白的選擇，可能也無法清晰的進行位列的排序，這并不妨礙從管理的角度進行整體導向的審視和調整，給員工愿意積極為客戶解決問題的環境。