客戶的忠誠(chéng)度不是維系出來(lái)的，而是創(chuàng)造出來(lái)的
讓“聚焦客戶”的思想真正成為一種管理法則，并演繹成企業(yè)的管理實(shí)踐，是浦發(fā)銀行的一條重要管理理念。也因?yàn)榇耍?guó)《銀行家》雜志把2004年度亞太地區(qū)惟一“信息科技與業(yè)務(wù)整合獎(jiǎng)”頒給了浦發(fā)銀行。近日，浦發(fā)銀行副行長(zhǎng)、個(gè)人銀行行長(zhǎng)張耀麟先生接受了本刊記者采訪，暢談他的“聚焦客戶”之道。
創(chuàng)造基于客戶需求的流程
聚焦客戶、回歸消費(fèi)者原點(diǎn)，作為一種抽象的管理哲學(xué)，是一個(gè)無(wú)可辯駁的真理。而把這種哲學(xué)轉(zhuǎn)化為管理實(shí)踐，并涉及執(zhí)行力的時(shí)候，它就變得復(fù)雜了。“我們也是在借鑒著國(guó)際優(yōu)秀的銀行或相關(guān)高端服務(wù)業(yè)的優(yōu)秀做法，積極推進(jìn)我們的市場(chǎng)化改革。首先，對(duì)客戶與需求的界定本身就是一件困難的事情。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)涉及到社會(huì)方方面面的人，有著形形色色的需求，如何去回歸，并收集分析目標(biāo)客戶的需求，而非盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法是聚焦客戶管理法則的第一步。” 張耀麟說(shuō)。
事實(shí)上，一個(gè)控制和監(jiān)控這些信息流的IT平臺(tái)是非常必要的，這個(gè)平臺(tái)更是整個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制最為有效的平臺(tái)。浦發(fā)銀行2004年6月獲得批準(zhǔn)開(kāi)始建設(shè)這個(gè)IT平臺(tái)。由于628項(xiàng)目涉及到浦發(fā)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)乃至所有系統(tǒng)的升級(jí)換代，這對(duì)張耀麟和他的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的工程。作為項(xiàng)目組組長(zhǎng)，他每周都要和各小組的負(fù)責(zé)人召開(kāi)會(huì)議。“一直以來(lái)，技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員各執(zhí)己見(jiàn)，溝通方面存在很大困難，甚至有時(shí)還會(huì)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。如何在有限的時(shí)間之內(nèi)讓各自的觀點(diǎn)變成一致的意見(jiàn)，這確實(shí)需要有點(diǎn)技巧。除了文化上引導(dǎo)之外，很重要的一方面是讓他們?nèi)跒橐惑w，為了核心業(yè)務(wù)的成功上線，為了全行信息系統(tǒng)的更新，為客戶提供方便人性化的產(chǎn)品，同時(shí)為我們的經(jīng)營(yíng)、管理和業(yè)務(wù)人員提供方便查閱的有價(jià)值的資料這個(gè)相同的目標(biāo)，一同工作，一起討論問(wèn)題，共同面對(duì)困難，期間，他們會(huì)相互碰撞，既而相互磨合，相互信任，相對(duì)的矛盾也就減少，才能使效率有最大的發(fā)揮，這就是浦發(fā)銀行成功的地方。”
這個(gè)平臺(tái)在梳理了組織流程的同時(shí)，為組織內(nèi)部和顧客提供了一個(gè)統(tǒng)一的服務(wù)平臺(tái)。資料共享、一站式服務(wù)、全國(guó)統(tǒng)一服務(wù)平臺(tái)，甚至如RBC那樣，開(kāi)辟更多的ATM機(jī)、分行服務(wù)機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)跨向保險(xiǎn)、投資等等其他新的金融服務(wù)領(lǐng)域。為客戶提供更多的便利，降低客戶接受銀行服務(wù)的交易成本。
創(chuàng)造基于客戶知識(shí)的決策機(jī)制
“消費(fèi)者信息除了被用于銷(xiāo)售和市場(chǎng)部門(mén)以幫助銷(xiāo)售的實(shí)現(xiàn)以外，我們還將消費(fèi)者行為研究納入到聚焦客戶的戰(zhàn)略當(dāng)中來(lái)。” 張耀麟說(shuō)，“我的個(gè)人金融業(yè)務(wù)的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)就是打破傳統(tǒng)，由2/3的專業(yè)人員和1/3的銷(xiāo)售部門(mén)成員組成的。我們將每個(gè)諸如‘輕松理財(cái)'等產(chǎn)品進(jìn)行項(xiàng)目化研發(fā)。”
客戶知識(shí)包括消費(fèi)偏好、喜歡選用的接觸渠道、消費(fèi)行為特征等許多描述客戶的知識(shí)。應(yīng)用CRM系統(tǒng)，會(huì)不斷產(chǎn)生新的客戶知識(shí)，這就意味著新的機(jī)會(huì)。企業(yè)從客戶那里獲取和生成越多的客戶知識(shí)，就會(huì)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)特色、降低銷(xiāo)售成本等方面獲得越明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
但事實(shí)上這樣的信息標(biāo)準(zhǔn)化和分析并不是一件容易的事情。它是多個(gè)事業(yè)部和功能部門(mén)合作的結(jié)晶。它需要平衡各部門(mén)偏見(jiàn)并確立有利于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的消費(fèi)者行為模式，傳統(tǒng)的角色和組織架構(gòu)對(duì)這種平衡的實(shí)現(xiàn)有著很大的阻礙。最為明顯的一個(gè)困難就是信息搜集機(jī)構(gòu)、分析機(jī)構(gòu)和應(yīng)用機(jī)構(gòu)之間的不信任。張耀麟還認(rèn)為，員工的素質(zhì)及是否市場(chǎng)化導(dǎo)向非常重要。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行各類(lèi)業(yè)務(wù)中屬于零售業(yè)務(wù)，因此有其特殊的要求。除了技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品創(chuàng)新之外，最大的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該集中在人才的競(jìng)爭(zhēng)上，誰(shuí)擁有更多更好的人才，誰(shuí)就能在這個(gè)領(lǐng)域勝出。“浦發(fā)銀行一直關(guān)注人才培養(yǎng)，我們的人才理念是不拘一格，海納百川。”2004年浦發(fā)總行個(gè)人銀行總部成立，下設(shè)市場(chǎng)企劃部、財(cái)富管理部、個(gè)人信貸部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、管理會(huì)計(jì)部、電子渠道部等，并為這個(gè)部門(mén)設(shè)立了人事專員。來(lái)自中國(guó)工商銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)銀行、招商銀行、花旗銀行、香港恒生銀行等不同銀行的人在這些部門(mén)擔(dān)任總經(jīng)理，他們都具有相當(dāng)豐富的零售業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，來(lái)自保險(xiǎn)、證券、零售業(yè)、廣告業(yè)等等各個(gè)領(lǐng)域，各種背景的人才進(jìn)入到這些部門(mén)發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)。這種包容性的人才選擇策略能夠幫助我們克服慣性思維的局限性，更好地把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
創(chuàng)造基于人性化服務(wù)的客戶忠誠(chéng)度
事實(shí)上，張耀麟發(fā)現(xiàn)，為客戶降低交易成本，做更多的ATMs，涵蓋更廣闊的服務(wù)項(xiàng)目并不能建立客戶忠誠(chéng)度。要建立基于人性化服務(wù)的客戶忠誠(chéng)度就必須了解客戶的過(guò)往需求、現(xiàn)在需求并預(yù)測(cè)將來(lái)的需求走向。這些都必須基于大量的客戶真實(shí)信息并建立模型進(jìn)行預(yù)測(cè)。
“以人為本，我們說(shuō)了很多年，也一直在探索，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)角度出發(fā)，我認(rèn)為，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)要圍繞客戶，注重使用的過(guò)程，講究細(xì)節(jié)的考慮，力求產(chǎn)品要實(shí)用、好用，能真正解決客戶金融生活的某個(gè)需求。更重要的就是要主動(dòng)，在滿足大多數(shù)客戶基本金融需求外，還要主動(dòng)發(fā)現(xiàn)客戶在金融生活中對(duì)銀行的要求，如手機(jī)匯款、E-MAIL匯款，客戶在市場(chǎng)生活中是不會(huì)想到的，也不會(huì)要求銀行滿足，但是你想到了客戶匯款時(shí)經(jīng)常忘記賬號(hào)，對(duì)于網(wǎng)上交易的客戶，從安全角度出發(fā)，隨意告知賬號(hào)可能會(huì)產(chǎn)生不便等，也就是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)創(chuàng)新更強(qiáng)調(diào)細(xì)膩，以小見(jiàn)大。”張耀麟說(shuō)。
或許在有些銀行家眼中，高端客戶通常是一些富商，然而張耀麟?yún)s不這樣想，“我們認(rèn)為銀行的產(chǎn)品是豐富多樣的，理財(cái)從追求存貸款差的逆差角度來(lái)講，擁有50萬(wàn)存款的客戶可能是中高端客戶；從中堅(jiān)業(yè)務(wù)來(lái)講，可能年輕的小白領(lǐng)是我們的高端客戶；還有介于小白領(lǐng)和比較有錢(qián)的人之間的那些人，在個(gè)人消費(fèi)信貸上，他們才是我們的高端客戶，因?yàn)樗麄兏枰X(qián)。所以我們對(duì)于高端客戶和低端客戶的定位是分產(chǎn)品來(lái)看的。從這個(gè)角度來(lái)看，整個(gè)的中青年白領(lǐng)都是我們的高端客戶，我們有能力也有責(zé)任為他們提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這就是我們推出輕松理財(cái)?shù)某霭l(fā)點(diǎn)。”
《經(jīng)理人》雜志
