在市場競爭越來越激烈的時候，企業(yè)傳統(tǒng)的營銷模式越來越受到市場的挑戰(zhàn)。寶潔公司營銷總監(jiān)吉姆.斯坦格說：“市場營銷已經(jīng)崩潰，我們必須重整旗鼓”。于是，精細化的戰(zhàn)略營銷開始提上議事日程。我們從基于客戶價值的客戶細分基礎(chǔ)上，研究了戰(zhàn)略營銷模式，幫助企業(yè)提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
客戶細分，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。研究客戶細分，向?qū)殱崒W(xué)習(xí)市場營銷！
古典的經(jīng)濟學(xué)理論把客戶市場看成是完全競爭的市場。這種完全競爭的市場理論有一個前提假設(shè)就是客戶需求是同質(zhì)了。這種理論的假設(shè)讓企業(yè)的戰(zhàn)略焦點關(guān)注在實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟和大量生產(chǎn)上。通過規(guī)模經(jīng)濟，通過提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本，最終導(dǎo)致行業(yè)進入價格的競爭。價格競爭的結(jié)局就是行業(yè)失去吸引力。
一方面，價格競爭進一步把企業(yè)推入大規(guī)模生產(chǎn)的陷阱。而大規(guī)模生產(chǎn)是一犧牲消費者的個性化需求為代價的。大規(guī)模生產(chǎn)使企業(yè)之間生產(chǎn)的產(chǎn)品不斷趨同，而消費者可能找不到自己最想要的東西了。
另外一方面，價格競爭提高了行業(yè)的門檻，讓很多準備進入行業(yè)的企業(yè)望而卻步。這兩個方面都使行業(yè)失去了吸引力。
然而在市場中明顯地存在著有著不同口味不同喜好的消費者。他們的個性化需求給行業(yè)中企業(yè)的差異化戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。如果產(chǎn)品的差異化成功地滿足了消費者特殊喜好或者口味，這種產(chǎn)品的差異性改變了消費者對產(chǎn)品價值的判斷，消費者就會愿意支付更高的價格得到該產(chǎn)品。這個更高的價格就是產(chǎn)品差異化帶來的超額利潤。
滿足消費者特殊需求的產(chǎn)品不僅僅獲得消費者支付的更高的價格，更為關(guān)鍵的是，這些消費者因為無法在同類產(chǎn)品中找到這些特殊的價值，減少了他們向競爭對手產(chǎn)品的遷移。所以，客戶細分提高了客戶的忠誠度。所以，那些通過降低價格吸引來的客戶群，是非常不忠誠的，他們會為了一分錢的價格，出賣自己的產(chǎn)品忠誠度。如果企業(yè)把主要的精力放在這群消費者的身上，最終只能讓企業(yè)持續(xù)不斷的降低價格，最終導(dǎo)致企業(yè)犧牲消費者的個性化需求。低價獲得的客戶，最終客戶還是不滿意。
同時，一個企業(yè)不可能服務(wù)所有的客戶。企圖服務(wù)所有客戶的企業(yè)戰(zhàn)略本身就是對客戶不負責(zé)任的行為。如果一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都試圖滿足所有消費者的需求，那么用不了多久這個行業(yè)的產(chǎn)品就會趨于一致。如果企業(yè)試圖滿足所有消費者的需求，最終的結(jié)果只能是所有的消費者都不滿意。
每個企業(yè)擁有的資源和企業(yè)自身的能力都存在著差別。企業(yè)擁有的資源是有限的，企業(yè)應(yīng)該把企業(yè)所擁有的有限的資源發(fā)揮在更好的滿足客戶某一方面的價值上。企業(yè)自身擁有的能力也不同，企業(yè)應(yīng)該把自身的能力發(fā)揮在更加適合創(chuàng)造消費者特殊價值的地方。這樣，在滿足消費者某個特殊需求的時候，該企業(yè)擁有更加優(yōu)勢的能力，能夠更好地滿足消費者的需求。
客戶細分的方法為企業(yè)的管理者和決策者提供了一種方法，來發(fā)現(xiàn)消費者的需求和需求的變化。我認為，戰(zhàn)略是選擇。戰(zhàn)略的選擇不是選擇產(chǎn)品，也不是選擇業(yè)務(wù)，而是選擇客戶價值。只有選擇了客戶群，才能夠根據(jù)客戶群的需求，定制公司的發(fā)展方向。任何基于產(chǎn)品和技術(shù)的選擇，都是盲目的選擇，都是機會型的選擇。縱觀很多企業(yè)的成功和失敗，戰(zhàn)略選擇決定了企業(yè)的興衰。根據(jù)消費者的需求的差異化，找到企業(yè)差異化戰(zhàn)略的落腳點，同時也根據(jù)企業(yè)定位的差異化，組織公司的資源和發(fā)展公司的能力。定位消費者需求的過程本身就是戰(zhàn)略選擇的過程。
寶潔公司通過客戶細分，設(shè)計出了滿足消費者不同需求的產(chǎn)品系列。比如說洗發(fā)水。寶潔公司設(shè)計出了滿足消費者營養(yǎng)頭發(fā)需要的潘婷洗發(fā)水，設(shè)計出了滿足消費者去頭屑需求的海飛絲洗發(fā)水，設(shè)計出了滿足消費者柔順頭發(fā)需要的飄柔洗發(fā)水，設(shè)計出了滿足消費者保持發(fā)型需求的沙宣洗發(fā)水，后來發(fā)現(xiàn)消費者對清新舒爽的需求也有很大的市場，購買了依卡露洗發(fā)水。不同的產(chǎn)品，滿足不同的消費者需求，消費者對某一個品牌擁有較高的忠誠度。同時，因為特定的品牌滿足消費者的特定需求，消費者選購的時候有的放矢。因為幾個產(chǎn)品的特色明顯，消費者對價格不再敏感。消費者的關(guān)注點從價格轉(zhuǎn)移到這些產(chǎn)品的差異性上了。
通過客戶細分，找到客戶群較大的客戶需求點，定位公司產(chǎn)品的特殊性，有利于企業(yè)進行大規(guī)模定制。企業(yè)的規(guī)模不能限制在極少數(shù)的客戶群，否則無法取得規(guī)模。客戶細分的一個目的，就是幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化定制。客戶細分的客戶群數(shù)不宜過細，否則客戶群小，沒有經(jīng)濟價值。如果客戶群太大，容易忽略掉客戶的特殊需要。
具體的客戶群數(shù)，要看具體的市場情況和消費者成熟度。如果市場中存在較為明顯的細分市場，那么客戶細分要求更加精確。如果客戶的成熟度不高，精確的客戶細分可能會使企業(yè)貽誤快速占領(lǐng)市場的戰(zhàn)機。所以，客戶細分不僅僅是技術(shù)性的，也存在很大的藝術(shù)成分。不同企業(yè)客戶細分模型不同，得到的結(jié)果也不僅相同，在市場上的表現(xiàn)也不盡相同。美國最大的兩家房地產(chǎn)公司PULTE和LENNAR，采用了完全不同的客戶細分模式。
PulteHomes公司通過消費者的生命周期和其支付能力，把消費者分成了11個大類。由于根據(jù)消費者的生命周期規(guī)劃產(chǎn)品線，在不同生命階段中的客戶都可以找到滿足自己需要的住房，所以經(jīng)過多年的客戶服務(wù)，Pulte公司實現(xiàn)了客戶的終生鎖定，即消費者在生命周期的不同階段在更換住房時，一直選擇Pulte公司的住宅。然而，Lennar公司根據(jù)消費者的購買決策過程，把客戶分成了兩個大類，15個不同的小類。一類客戶喜歡購房過程的自我主導(dǎo)型，喜歡自己設(shè)計自己的住房，所以Lennar公司讓消費者參與住房的設(shè)計過程，通過標準化的模塊設(shè)計，讓消費者像搭積木一樣，定制化自己的住房，這一類叫作DesignStudio?（譯：設(shè)計工作室）。另外一類客戶群是，消費者不喜歡繁雜的房屋的設(shè)計過程，喜歡能夠購買一個完全設(shè)計好了的，但是有滿足自己一般性需求的住房。Lennar公司為這些客戶群設(shè)計了不同的住房，叫作EverytingIncluded?（譯：應(yīng)有盡有）。根據(jù)客戶群定位的不同，這兩個品牌下面有設(shè)計了幾個不同的品牌滿足不同消費者的需求。
通過客戶細分，兩家公司都建立起了自己特色，滿足客戶的特殊需求，將客戶的選擇從價格的衡量，轉(zhuǎn)移到對特色的評定上。同時這兩個公司也基于客戶細分，不斷地獲取相關(guān)的競爭資源，同時發(fā)展企業(yè)的能力。這就是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的來源。
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