告別成本通行證，在新一輪“轉(zhuǎn)型性外包”大潮中，跨國(guó)公司和中國(guó)企業(yè)到底能抓住何種新機(jī)會(huì)

　　如果你去拜訪(fǎng)位于北京西二旗的中關(guān)村軟件園，可能會(huì)詫異這個(gè)偏隅于城市西郊的地方竟然如此“繁華”——這里散布著大大小小的各類(lèi)公司，其中大多以IT服務(wù)外包公司為主。在它們的獨(dú)棟辦公樓里面，經(jīng)常可以看到人來(lái)人往的來(lái)訪(fǎng)者，不少都會(huì)在前臺(tái)的登記表上寫(xiě)下“應(yīng)聘”兩個(gè)字。

　　這種“人丁興旺”的情況在這些公司太平洋另一側(cè)的客戶(hù)中卻是另一番景象。比如博彥科技、中軟國(guó)際主要客戶(hù)之一的IBM，在今年5月底宣布了近期規(guī)模最大一次裁員，計(jì)劃在第二季度結(jié)束前將總計(jì)裁員3023人，目前已裁員1573人。按照“藍(lán)色巨人”的說(shuō)法，這不過(guò)是兩年前“北美和歐洲裁員1.3萬(wàn)”計(jì)劃的繼續(xù)。此外，在最近幾年類(lèi)似的案例還有寶潔、杜邦、思科、荷蘭銀行、聯(lián)合利華、羅克韋爾，它們都減少了本土一些員工的數(shù)量，轉(zhuǎn)而將一些IT業(yè)務(wù)外包到北京的中關(guān)村。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，服務(wù)外包如今已成為不可逆轉(zhuǎn)的新一輪全球產(chǎn)業(yè)革命和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢(shì)。隨著部分發(fā)達(dá)國(guó)家的本國(guó)適齡勞動(dòng)力數(shù)量下滑、成本上升，各行業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)壓力與日俱增，服務(wù)外包正成為跨國(guó)企業(yè)全球布局、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)并提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

　　但是隨著這個(gè)產(chǎn)業(yè)的逐漸成熟，競(jìng)爭(zhēng)的支點(diǎn)將越來(lái)越偏向績(jī)效與專(zhuān)業(yè)化的知識(shí)而不僅僅是價(jià)格。現(xiàn)在最新的趨勢(shì)是，跨國(guó)公司首先會(huì)邀請(qǐng)第三方咨詢(xún)服務(wù)公司，如Genpact、埃森哲對(duì)企業(yè)的整體人力資源、財(cái)務(wù)或信息技術(shù)部門(mén)進(jìn)行細(xì)致的分析。然后，對(duì)所有流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，以一種虛擬分支機(jī)構(gòu)的形式運(yùn)行。接下來(lái)再將工作任務(wù)分散到位于從美國(guó)到亞洲乃至東歐的全球網(wǎng)絡(luò)中。

　　這意味著以前只是將外包視為減少成本從而將所有業(yè)務(wù)一股腦的都放到亞洲、拉美等地的做法已經(jīng)過(guò)時(shí)，取而代之的是整合跨國(guó)公司在全球的資源——包括在中國(guó)的外包公司——達(dá)到最優(yōu)化的方案。

　　不妨看一個(gè)在西方媒體眼中最為成功的案例。紙張加工機(jī)械公司(Paper Converting Machine Co.)是美國(guó)中西部的一家制造企業(yè)，兩年前，公司最大的一家客戶(hù)要求其把機(jī)械價(jià)格降低40%，還勸它將生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)去。但該公司主管決定不這么做，相反它只將部分設(shè)計(jì)工作轉(zhuǎn)移到其設(shè)在印度晨奈、有160名工程師的設(shè)計(jì)中心去，而生產(chǎn)活動(dòng)仍留在美國(guó)本土。這樣通過(guò)美國(guó)和印度設(shè)計(jì)師全天候不間斷的合作，降低了開(kāi)發(fā)成本，縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，反而贏得原先因設(shè)計(jì)上的限制而失去的訂單。

　　博彥科技的高級(jí)副總裁曲玲年對(duì)此深有同感，盡管身處IT服務(wù)外包行業(yè)，而非紙張加工機(jī)械公司這樣的制造業(yè)，但是他同樣認(rèn)為，在整個(gè)外包領(lǐng)域，“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，更重要的因素已經(jīng)開(kāi)始展露出來(lái)了，就是找更專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做，讓業(yè)務(wù)流程更優(yōu)化，質(zhì)量控制更優(yōu)秀。”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　從新策略中受益

　　在一定程度上，這種外包趨勢(shì)的新變化，也是歐美公司新戰(zhàn)略思路的體現(xiàn)。

　　在數(shù)年前，當(dāng)外包剛剛興起的時(shí)候，由于工作轉(zhuǎn)移的數(shù)量越來(lái)越大，離岸外包已被輿論描述成歐美人高薪工作的殺手。而對(duì)CFO們來(lái)說(shuō)，在短期內(nèi)盡管看到了成本下降和利潤(rùn)上升的數(shù)字，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，實(shí)際對(duì)公司其他方面，如IT和服務(wù)部門(mén)的幫助卻并不大。如美洲銀行，它在幾年前解雇了上千名信息技術(shù)人員，其中部分員工解雇前曾被派去培訓(xùn)即將接替他們工作的印度人。此舉不僅引起了西方媒體的批評(píng)，而且在最初交接的時(shí)候，也出現(xiàn)了印度員工對(duì)美國(guó)本地IT系統(tǒng)不熟悉而造成的信息阻塞現(xiàn)象。

　　但是現(xiàn)在，隨著跨國(guó)公司高管們?cè)絹?lái)越清楚地了解全球外包的潛力，更為開(kāi)明的全球外包戰(zhàn)略觀(guān)開(kāi)始出現(xiàn)。新的時(shí)髦說(shuō)法是“轉(zhuǎn)型性外包”，即不再把外包的出發(fā)點(diǎn)是因?yàn)橹袊?guó)和印度的低成本，而是將之與效率、生產(chǎn)率和質(zhì)量方面的大幅提高以及通過(guò)充分利用海外人才所獲得的營(yíng)業(yè)收入相聯(lián)系起來(lái)。

　　美國(guó)一家中小型金融服務(wù)公司IndyMac Bancorp就是這個(gè)新戰(zhàn)略的受益者。其創(chuàng)立于1985年，卻從競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)脫穎而出，用三年時(shí)間從全美第22名按揭貸款發(fā)行商上升到第9名，在該行業(yè)最為看重的指標(biāo)資產(chǎn)收益上也超出了大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在CEO阿什溫·阿達(dá)喀爾看來(lái)，這得益于公司能提供在不到一分鐘時(shí)間內(nèi)對(duì)貸款申請(qǐng)進(jìn)行處理、定價(jià)和批準(zhǔn)的技術(shù)。

　　但這家公司大部分客戶(hù)都不知道的是，這項(xiàng)技術(shù)是采取的外包策略。IndyMac將利用總部設(shè)在紐約的認(rèn)知技術(shù)解決方案公司(Cognizant Technology Solutions)的250名員工(多為印度人)來(lái)幫助建立下一代軟件平臺(tái)和應(yīng)用方案，預(yù)計(jì)在2008年之前可使效率提高至少20%。IndyMac還把一系列業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給了印度的Exlservice控股公司及其5000名員工，這些業(yè)務(wù)包括追賬以及幫助美國(guó)借貸者及時(shí)繳納第一筆按揭還款的“歡迎來(lái)電”。加起來(lái)，由Exlservice和其他印度外包業(yè)務(wù)提供商在海外處理的后臺(tái)流程共有33項(xiàng)。IndyMac不但沒(méi)有讓一名美國(guó)員工丟掉工作，相反，4年內(nèi)其在美國(guó)的用工人數(shù)上升了一倍，達(dá)到將近6000人，而且公司現(xiàn)在還在招人。這樣“我們生產(chǎn)率更高、成本效益更好、更加靈活，客戶(hù)服務(wù)更佳”，阿什溫·阿達(dá)喀爾說(shuō)。

　　而一些規(guī)模更大的跨國(guó)公司如IBM也迅速地在中國(guó)布局了若干顆足以牽IBM全球IT服務(wù)系統(tǒng)神經(jīng)的棋子。今年2月，成都高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)，又一家IBM全球服務(wù)執(zhí)行中心正式落成。它將為來(lái)自日本、歐洲、美國(guó)和亞太地區(qū)的客戶(hù)展開(kāi)應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)及維護(hù)等服務(wù)。至此，加上之前成立的位于上海、深圳和大連的服務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，IBM已在中國(guó)政府圈定的首批五個(gè)“服務(wù)外包基地城市”中的四個(gè)城市建立了納入其全球網(wǎng)絡(luò)的“服務(wù)工廠(chǎng)”。從功能上看，位于上海、深圳、大連和成都“服務(wù)工廠(chǎng)”亦可互為補(bǔ)充支撐，新建成的成都服務(wù)執(zhí)行中心主要圍繞客戶(hù)的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)需求；大連將致力于給成熟客戶(hù)提供業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包服務(wù)(客戶(hù)關(guān)系管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及人力資源)；上海主要提供軟件及解決方案的應(yīng)用開(kāi)發(fā)；而深圳則更多扮演協(xié)調(diào)、監(jiān)測(cè)全球各地服務(wù)資源、流程與數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)的角色。

　　除了利用全球的服務(wù)資源提升在中國(guó)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)技能之外，IBM還通過(guò)對(duì)全球的IT服務(wù)資源的整合，滿(mǎn)足日益提升的客戶(hù)服務(wù)需求。IBM正在形成建構(gòu)在專(zhuān)業(yè)的服務(wù)技能和日益扁平的溝通環(huán)節(jié)之上的全球人力資本體系——它使得項(xiàng)目經(jīng)理們可以通過(guò)內(nèi)部的人才與技能網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，在全球范圍內(nèi)找到具備合適技能的合適的人，用來(lái)完成某項(xiàng)工作。“我們正在重新創(chuàng)造一個(gè)新的IBM，”公司董事長(zhǎng)兼CEO彭明盛(Samuel. J. Palmisano)說(shuō)，“我們正在使服務(wù)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并通過(guò)全球整合的企業(yè)形態(tài)，來(lái)推動(dòng)這個(gè)過(guò)程。”

　　來(lái)自中國(guó)的驅(qū)動(dòng)力

　　事實(shí)上，從這些跨國(guó)公司調(diào)整外包策略后，受益的還有中國(guó)本土的公司。他們也開(kāi)始認(rèn)識(shí)到世界級(jí)水平的后臺(tái)系統(tǒng)外包能力的重要性，除了關(guān)注應(yīng)用外包(AO)、基礎(chǔ)架構(gòu)的外包(IO)外，還看重外包服務(wù)提供商如何能夠幫助他們解決其業(yè)務(wù)流程方面的問(wèn)題，即業(yè)務(wù)流程外包，以參與全球的資源整合。根據(jù)管理顧問(wèn)公司麥肯錫和美國(guó)軟件大廠(chǎng)EDS合作的《將中國(guó)打造成服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的全球巨人》白皮書(shū)，最樂(lè)觀(guān)的估計(jì)，到2015年中國(guó)的外包產(chǎn)業(yè)總值將快速成長(zhǎng)到560億美元。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，從去年開(kāi)始，中國(guó)外包環(huán)境越來(lái)越好。首先是國(guó)際影響，出于印度人才瓶頸以及政治平衡的考慮，國(guó)外大客戶(hù)開(kāi)始往中國(guó)轉(zhuǎn)移。其次是中國(guó)經(jīng)濟(jì)本身發(fā)展非常好，所以跨國(guó)公司把一些業(yè)務(wù)外包給中國(guó)，也可以支持它在中國(guó)的整個(gè)戰(zhàn)略。“任何事情在中國(guó)都有可能發(fā)生，這是過(guò)去20多年歷史經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。”IBM大中華區(qū)副總裁兼全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理張烈生就對(duì)中國(guó)成為“全球IT服務(wù)基地”不無(wú)樂(lè)觀(guān)的想象。在他眼中，至少在邏輯上，從世界工廠(chǎng)到服務(wù)基地的轉(zhuǎn)型是成立的，“因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)本身蘊(yùn)藏著極大的服務(wù)內(nèi)需”，他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　普遍的觀(guān)點(diǎn)是，外包服務(wù)的發(fā)展，可與中國(guó)制造業(yè)和貨物貿(mào)易的全球領(lǐng)先地位互為依托，形成協(xié)同效應(yīng)，緩解由于外資追逐最低成本所帶來(lái)的沖擊。而這種提供高就業(yè)、低能耗的綠色產(chǎn)業(yè)，也會(huì)引導(dǎo)中國(guó)經(jīng)濟(jì)向產(chǎn)業(yè)鏈上高附加值的部分拓展，鞏固中國(guó)在全球制造業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。

　　在埃森哲大中華區(qū)副總裁司睿德(Stuart Reeds)看來(lái)，即使是單純的設(shè)備和產(chǎn)品制造，作為全球制造中心，中國(guó)也是應(yīng)該引以自豪的，因?yàn)槿蛑圃熘行臑橹袊?guó)提供了一個(gè)很好的發(fā)展基礎(chǔ)，擁有了這個(gè)基礎(chǔ)以后，再去豐富產(chǎn)品鏈，去豐富服務(wù)范圍和提升服務(wù)層次，就會(huì)相對(duì)容易一些。而且，這樣的發(fā)展歷程對(duì)于德國(guó)、美國(guó)、日本來(lái)講都是一樣的，這些發(fā)達(dá)國(guó)家都經(jīng)歷了類(lèi)似的發(fā)展歷程。

　　因此某些客戶(hù)不僅將他們的系統(tǒng)外包給埃森哲來(lái)運(yùn)作，在這個(gè)系統(tǒng)之上，包括企業(yè)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)系統(tǒng)、人力資源、采購(gòu)、客戶(hù)聯(lián)絡(luò)服務(wù)等方面的業(yè)務(wù)流程都外包給埃森哲，“目的主要就是保證這些企業(yè)有足夠的精力集中于他們核心的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。”他對(duì)本刊說(shuō)。

　　本地公司也相當(dāng)樂(lè)觀(guān)，曾經(jīng)是國(guó)家發(fā)改委中印合作辦公室首席代表的曲玲年認(rèn)為，博彥科技與Infosys的發(fā)展軌跡非常相似，其相對(duì)速度還要稍微快一點(diǎn)。因此他幫助博彥科技將第一目標(biāo)定位為未來(lái)十年向其能力、規(guī)模去靠近。“五年以后博彥計(jì)劃形成1萬(wàn)多人的規(guī)模，10年以后形成五六萬(wàn)人的規(guī)模。服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)絕對(duì)不是一個(gè)行業(yè)，而是所有行業(yè)都有可能，它尚屬一個(gè)未來(lái)產(chǎn)業(yè)，如今我們看到的只是冰山的一角。”他說(shuō)。

　　更國(guó)際化

　　但一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，要在“轉(zhuǎn)型性外包”的產(chǎn)業(yè)鏈中站穩(wěn)自己的腳跟，中國(guó)公司還必須作出更多的努力。目前在中國(guó)，IT系統(tǒng)服務(wù)(ITO)仍占據(jù)IT服務(wù)的主導(dǎo)地位，而在印度，處于IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈更高端的業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)(BPO)已十分成熟，且正從呼叫中心等交易密集型服務(wù)向知識(shí)流程外包服務(wù)的更高形態(tài)邁進(jìn)。印度的整個(gè)生態(tài)鏈已經(jīng)非常完整，咨詢(xún)等業(yè)務(wù)和歐美五大外包公司在能力與價(jià)格上已基本持平。

　　而且除了規(guī)模、業(yè)務(wù)層級(jí)等硬件上的差距外，包括語(yǔ)言能力、工作方法、安全標(biāo)準(zhǔn)、誠(chéng)信等軟性技能，中國(guó)公司也十分缺乏的。“外包并不僅是勞動(dòng)密集型的，它也講行業(yè)背景，講技能，講國(guó)際化，這是目前中國(guó)企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。”軟通動(dòng)力董事長(zhǎng)兼CEO劉天文對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　畢業(yè)于北京理工大學(xué)電子工程專(zhuān)業(yè)的陳益紅2005年加入中軟國(guó)際時(shí)，已經(jīng)是一個(gè)具有兩年研發(fā)工作經(jīng)驗(yàn)的“老員工”了。但面對(duì)新的工作環(huán)境，她還是感到有些無(wú)所適從，甚至沒(méi)有方向感。她以前在國(guó)企時(shí)，很少和客戶(hù)直接打交道，用到英文的時(shí)候也很少，但到了中軟國(guó)際，“不僅需要和國(guó)外客戶(hù)直接面對(duì)面的溝通，就連公司內(nèi)部日常郵件往來(lái)也是全英文的。”如今已是項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)經(jīng)理的陳益紅回憶道。

　　為了滿(mǎn)足客戶(hù)越來(lái)越高的要求，提高人員普遍素質(zhì)，大量培育像陳益紅這樣的中層管理人員就顯得十分必要了，而這無(wú)形中又會(huì)增加運(yùn)營(yíng)成本，正如中軟國(guó)際總裁孫秀芳對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》所言，在努力維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，“中國(guó)外包企業(yè)的利潤(rùn)空間會(huì)越來(lái)越小”。

　　但為了成為國(guó)際一流的IT軟件外包服務(wù)提供商，在這個(gè)缺乏“示范效應(yīng)”的市場(chǎng)率先成為“領(lǐng)導(dǎo)者”，中國(guó)各本土企業(yè)正是紛紛在員工培訓(xùn)上做足功夫。博彥科技在公司的網(wǎng)站上開(kāi)設(shè)遠(yuǎn)程教育(e-learning)課程，軟通動(dòng)力依托北京和上海分別在天津和無(wú)錫建立了兩個(gè)大型培訓(xùn)基地，而中軟國(guó)際也有自己的培訓(xùn)中心，不僅向社會(huì)輸入適當(dāng)?shù)娜瞬牛€根據(jù)內(nèi)部需求及人才層次不同，分別采取定向培養(yǎng)。

　　不過(guò)文化背景、思維方式的不同，特別是流程控制上的欠缺，卻并不能通過(guò)簡(jiǎn)單地培訓(xùn)一勞永逸地解決。孫秀芳看來(lái)，中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)很能吃苦，但不善于問(wèn)問(wèn)題，不善于找其他人一起來(lái)解決，都是自己埋頭嘗試，這從項(xiàng)目管理和流程上講都是不合格的。中軟國(guó)際曾經(jīng)在做一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，就是因?yàn)槿狈κ孪葴贤ǎＭ逊椒矫婷婵紤]得非常周到的時(shí)候再告訴客戶(hù)，因而雙方產(chǎn)生了誤解。“相信每個(gè)公司都有一籮筐這樣的教訓(xùn)。”她說(shuō)。

　　用具有海外經(jīng)驗(yàn)的劉天文的話(huà)說(shuō)，就是“國(guó)際化程度不夠”。要想打造一個(gè)國(guó)際化的服務(wù)企業(yè)，就要打破地域的概念，尊重客戶(hù)本身的價(jià)值觀(guān)、法律習(xí)俗、質(zhì)量體系，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，對(duì)數(shù)據(jù)安全的認(rèn)可等等。“日本、美國(guó)的客戶(hù)對(duì)品質(zhì)的要求非常高，對(duì)承諾的東西非常在乎，如何做到“說(shuō)到做到”，整個(gè)過(guò)程透明，這是我們需要考慮的。”

《環(huán)球企業(yè)家》