如果你在美國,路過麥當勞汽車餐廳,停車,說要兩個漢堡包一杯可樂,講完之后到下面一個窗口,就會拿到自己想要的東西?？赡阒澜佑唵魏涂蛻魷贤ǖ娜硕际窃谀睦飭?

　　在菲律賓的馬尼拉。

　　窗口后根本不是坐著一個美國人在說多少錢,謝謝你的光臨,還需要什么東西嗎?這背后是麥當勞在馬尼拉的客服中心、呼叫中心。他們選擇馬尼拉,是因為菲律賓訓練出了很多能夠講英文的人員,這樣人力成本會低很多。

　　麥當勞的這一舉措,是否讓你有些吃驚?

　　事實上,這正是現如今的公司需要留意的商業新變化,在IBM,我們稱之為"全球整合"。全球整合企業需要在生產、分銷和勞力配置等方面采用完全不同方法。

　　由于有了新的技術和經營模式,公司可以把自己的不同職能和業務切分成組塊來處理。"自己在哪些經營活動上要超過別人?""自己哪部分業務對合作伙伴最適合?"公司可以根據戰略判斷,把這些業務組塊拆分開來,然后再并到一起,形成新的組合。這些有關業務分合的決定既不是把非核心業務扔掉,也不是勞力套利,而是關于如何更有效地管理不同的業務、專門知識和能力,以便于能多層面地開放企業,以便于同合作伙伴、供應商和客戶建立更密切的聯系。

　　由于提供各種專門知識的服務外包公司大量發展涌現,這種整合活動也得以行得通。

　　IBM自身也在進行全球整合,譬如把全球采購中心遷至深圳,結算中心在馬來西亞,人力資源中心將設在菲律賓。

　　在人力資源方面,我們已把這塊細分至:職能分為100種,技能分為1萬種,每個員工在數據庫中都要隨時更新自己掌握的技能,以便全球調用。全球整合對IBM公司是一個很大的機會。

　　據聯合國統計資料,2025年日本有一半以上的人口超過50歲,西歐超過45歲,中國超過40歲,而印度這個時候國家平均年齡30歲。隨著時間的改變,日本、西歐越來越老化,而真正好的有潛力的人才在印度,或者在中國這樣的環境。

　　作為全球化的企業經營需不需要有新的創意做法呢?能夠引導新的人才,還是固守?這就是全球化整合背后的"探路者"吉芬原動力。

　　全球性整合的三個關鍵性因素是開放的環境,獲取人才、創新和思想的便利性,以及勞動力價格、貿易的自由程度等經濟因素。

　　當然,在中國、印度這樣龐大的市場,整合不一定指全球范圍內。不同企業間的優勢板塊的整合,同樣有利于商業模式的革新,與效率的極大提升。

　　印度以前手機話費平均一分鐘一塊錢,有個很小的電信公司想:我可以設計出一個新商業模式,使每分鐘話費從一塊變為2毛。這家公司的強項是懂得電信業務的專長,懂得印度的法令規章,知道怎么跟印度政府做業務。但是,業務開展的前提是電信網絡建設。按照傳統的看法,網絡鋪設是所有想做電信生意的公司的關鍵性業務,任何一家公司都不會交給人家。

　　但是這家公司的領導者剛剛相反,他決定將網絡鋪設和IT系統搭建,都交給可以利用剩余能力,用更低成本來做這些事情的公司去處理,讓自己的公司專心于業務營銷。這個方式使得它成本在初期降得很低,同時擁有很強的競爭能力。這一家公司從90年代末期起,到今天已經變成印度最大的一家電信公司。換言之,在新的商業理念里,不見得每個公司都得擁有重復性的職能——采購、HR、IT系統管理。

　　華為在電信設施里面的成績很了不起。如果華為要變成全球公司,財務運作和管理就要從全球化角度來經營。通過計算機業務,建立起財務管理在全球化的信用,這正是IBM在幫華為做的事情。流程整合化以后,可以提升效率,降低成本。

　　隨著技術的改變和商業模式的改變,今天很多的工作從原來的地方跑到別的地方。

　　比如我們財務部門的主管,可能原來負責的會計中心就在他旁邊,可以樓上樓下看到,但是現在他要了解,會計部門在馬來西亞。有點像虛擬化的組織,IBM中國的部分組織跑到馬來西亞去。當然,我們會有一個主管派過去,有人跟他們定期聯系。同時我們在那邊培養當地人才,他們要負責中國方面的業務。這就是一些業務全球化。

　　在全球化趨勢下,如果板塊整合真正能夠成功,那么你就可以享受到更好的人力資源,提升你的競爭力。