IBM：做創(chuàng)新的幕后推手

　　賣掉Think pad，只是要走高價(jià)值路線；5年的轉(zhuǎn)型之路，成功構(gòu)架IBM的全球整合企業(yè)模式，由2007年科技百強(qiáng)榜單的第27位上升至今年的13位。

　　當(dāng)蘋果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百強(qiáng)榜單的時(shí)候，或許能夠說明炫公司的炫消費(fèi)電子正在受市場(chǎng)的追捧，賣掉Think pad的IBM似乎顯得格格不入，然而IBM并非與此背道而馳，而是另一種創(chuàng)新的開始。

　　IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群接受本刊記者采訪時(shí)說：“IT產(chǎn)業(yè)中有兩種發(fā)展路線，一種以大眾商品化為主，通過在消費(fèi)端不斷發(fā)掘新的利潤(rùn)區(qū)域來發(fā)展：IBM屬于另一種，走高價(jià)值路線，在軟、硬件和服務(wù)領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁└邇r(jià)值的產(chǎn)品和解決方案。這就意味著IBM的發(fā)展戰(zhàn)略是軟、硬件和服務(wù)三駕馬車并舉。”

　　事實(shí)證明，IBM的“退居幕后”戰(zhàn)略并沒有讓藍(lán)色巨人從此銷聲匿跡，反而證明了沒有很炫的產(chǎn)品一樣可以取得豐厚的利潤(rùn)，由2007年科技百強(qiáng)榜單的第27位上升至今年的13位。而在統(tǒng)計(jì)范圍內(nèi)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)：營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流和每股收益都創(chuàng)了新高。

　　營(yíng)業(yè)收入達(dá)到988億美元，增加了8%；毛利率連續(xù)4年增長(zhǎng)，達(dá)到了42.2%；稅前利潤(rùn)率達(dá)到了14.7%，兩者都創(chuàng)造了十多年以來的最高水平。每股收益增長(zhǎng)18%，達(dá)到7.18美元，2007年4季度實(shí)現(xiàn)了連續(xù)第20個(gè)季度的每股收益增長(zhǎng)(按年)。營(yíng)運(yùn)凈現(xiàn)金(不包括全球融資部應(yīng)收賬款的變化)為174億美元，比2006年增加了21億美元。

　　錢大群說：“這一串?dāng)?shù)字證明，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在更高價(jià)值的產(chǎn)品上可以帶來積極的影響。”

　　五年嫁娶 看IBM轉(zhuǎn)型之路

　　當(dāng)國(guó)內(nèi)不僅科技企業(yè)甚至是囊括所有行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)還在為現(xiàn)金寒流而眉頭深鎖時(shí)，IBM在2007年末帳上的現(xiàn)金已經(jīng)達(dá)到了161億美元。

　　IBM有自己的“五年計(jì)劃”，而過去這五年是龐大的藍(lán)色巨人轉(zhuǎn)身的五年，161億美元的帳上現(xiàn)金僅僅是轉(zhuǎn)身后的成績(jī)單中的一部分。

　　盡管think pad的“出嫁”讓一些粉絲心疼，但是顯然IBM并不以為然：在上世紀(jì)90年代，IBM業(yè)務(wù)主要基于交易，營(yíng)業(yè)收入中的3/4來自所謂的產(chǎn)品銷售，1/4的業(yè)務(wù)來自集成程度更高的長(zhǎng)期合同。

　　但是錢大群說：“今天，一半以上的IBM業(yè)務(wù)基于后者。”隨著PC、硬盤、驅(qū)動(dòng)器、顯示器和打印機(jī)系統(tǒng)業(yè)務(wù)的剝離，在過去5年中，IBM進(jìn)行了超過60次收購，以及向更高價(jià)值服務(wù)合同的轉(zhuǎn)變。

　　收購和經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變向來要附上很高的成本，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的效果來看，這些行動(dòng)為IBM帶來了更高的利潤(rùn)率，毛利率從37.1%上升至2007年底的42.2%??。

　　在這一過程中，IBM重新組合了自己的業(yè)務(wù)，目前軟件業(yè)務(wù)已經(jīng)占公司稅前收入的40%??，服務(wù)占到37%，硬件和全球融資占23%。僅在三年之前，軟件和服務(wù)在公司的獲利指數(shù)(PTI)中所占的比例還均為35%。

　　從IBM五年來的“娶嫁”過程中我們能夠發(fā)現(xiàn)一些端倪：賣掉硬件，收購軟件及服務(wù)咨詢提供商。

　　這一切都是為了成為全球整合企業(yè)做準(zhǔn)備，IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群說：“在全球化演進(jìn)、發(fā)展的百余年歷程中，IBM順應(yīng)時(shí)代變化趨勢(shì)，幾度沉浮轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷了國(guó)際公司和跨國(guó)企業(yè)階段，如今正在邁向‘全球整合企業(yè)’。”

　　之所以要提出這一企業(yè)模型，錢大群為我們做了個(gè)形象的比喻：在2006年，全球生產(chǎn)晶體管的數(shù)量已經(jīng)超過了生產(chǎn)大米的數(shù)量，而且價(jià)格比大米還要便宜。按照這個(gè)速度，到2010年為止，地球上的每個(gè)人將生產(chǎn)出十億個(gè)晶體管，而其中超過一半將用于消費(fèi)類電子領(lǐng)域中。諸如像RFID電子標(biāo)簽等新興技術(shù)將日趨成熟，并滲入物流、制造、銷售等環(huán)節(jié)，最終在消費(fèi)者手中應(yīng)用。在全球化的環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)已經(jīng)改變了我們的生產(chǎn)和生活方式。

　　這就逼迫著廠商們要在瞬息萬變的環(huán)境中瘋狂的推陳出新，如何做到最快速、最高效地解決這個(gè)問題？IBM覺得全球整合企業(yè)模式是解決這個(gè)問題的方法之一：它可以在生產(chǎn)、分銷和勞力配置等方面采用完全不同的方法:把技術(shù)研發(fā)中心設(shè)置在技術(shù)人才豐富的國(guó)家；把生產(chǎn)和制造基地建立在制造業(yè)發(fā)達(dá)，并距離原材料產(chǎn)地較近的地區(qū)；財(cái)務(wù)中心、采購中心等職能中心分布在相應(yīng)具有優(yōu)勢(shì)的地區(qū)。

　　在進(jìn)行全球整合之后，IBM全球采購中心從過去的300個(gè)縮減到現(xiàn)在的3個(gè)，在過去的幾年中為IBM節(jié)約了250多億美元的成本(每年節(jié)省75億美元)。

　　嘗到甜頭的IBM已經(jīng)開始把全球整合企業(yè)當(dāng)作一種優(yōu)勢(shì)向客戶提供服務(wù)。

　　依托高科技 IBM還打哪張牌

　　IBM服務(wù)宗旨的一個(gè)具體體現(xiàn)就是社區(qū)醫(yī)院，盡管政府大力倡導(dǎo)“小病在社區(qū)，大病進(jìn)醫(yī)院，康復(fù)回社區(qū)”，然而記者隨機(jī)采訪的市民都表示：“還是大醫(yī)院有保障，即使人多排隊(duì)也寧愿去大醫(yī)院。”

　　看似規(guī)模小、名醫(yī)少的社區(qū)醫(yī)院很難吸引市民，導(dǎo)致社區(qū)醫(yī)院患者寥寥，而三級(jí)醫(yī)院又人滿為患。

　　但是西城區(qū)的市民卻在家門口就可以享受到來自北大人民醫(yī)院的“服務(wù)”，去年9月底，北京西城區(qū)政府與北京大學(xué)人民醫(yī)院合作，通過IBM公司搭建的醫(yī)療信息共享平臺(tái)，使北京大學(xué)人民醫(yī)院的病例信息在西城區(qū)屬下的社區(qū)醫(yī)院得以共享，使市民在家附近就能享受到方便的醫(yī)療服務(wù)。

　　西城區(qū)政府在區(qū)域內(nèi)不同隸屬關(guān)系的醫(yī)療資源整合過程中，同北大人民醫(yī)院共同探索和研究西城區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)共同體創(chuàng)新模式，實(shí)現(xiàn)了在大型綜合性三甲醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院之間建立醫(yī)療信息和應(yīng)用資源共享的平臺(tái)，將跨醫(yī)院之間的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，跨系統(tǒng)的醫(yī)療信息進(jìn)行共享和交換，跨醫(yī)療機(jī)構(gòu)可進(jìn)行在線預(yù)約和雙向轉(zhuǎn)診。基于電子病例的信息共享和處方的互認(rèn)，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療服務(wù)衛(wèi)生共同體的數(shù)字化、自動(dòng)化、智能化和交互式的運(yùn)營(yíng)。

　　IBM除了與政府層面的合作外，還與零售企業(yè)諸如蘇寧，能源企業(yè)新奧達(dá)成合作。

　　新奧在全國(guó)六十多個(gè)城市有管道煤氣的業(yè)務(wù)，并在每個(gè)城市都建立了呼叫中心，通過電話熱線的方式解決客戶遇到的簡(jiǎn)單問題。

　　新奧想不到的是每天每個(gè)城市的呼叫中心都要重復(fù)處理大量相同的客戶問題，造成管理成本增大，而實(shí)際工作效率卻沒有提高。從資源整合的角度出發(fā)，IBM將新奧遍布全國(guó)的60多個(gè)呼叫中心集中成為一個(gè)設(shè)立在廊坊的全國(guó)呼叫中心，設(shè)定一個(gè)全國(guó)服務(wù)號(hào)碼，通過統(tǒng)一的服務(wù)平臺(tái)體系下解決全國(guó)服務(wù)的問題。

　　IBM與新奧簽訂的正是集成程度很高的長(zhǎng)期合同，始于2005年的這份計(jì)劃名為“象舞計(jì)劃”，呼叫中心的整合只是其中的一部分，更重要的是將推動(dòng)新奧做一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　屈指一算，IBM前CEO郭士納提出：誰說大象不能跳舞？至今已有五年，IBM這頭大象舞動(dòng)著身體跳出了自己的節(jié)奏，這不僅是只會(huì)跳舞的大象，還是一只懂得取舍、追求高利潤(rùn)率的聰明大象。