同事上周到青島出差，其間去了趟家樂福，回來感嘆說：看到賣場內(nèi)的耐克和阿迪達(dá)斯特價(jià)場中的產(chǎn)品，感覺都像是假貨，由此引發(fā)她對(duì)兩大運(yùn)動(dòng)巨頭在中國的生產(chǎn)是否泛濫的推測。

由她的感受可以推演三種可能性：一、這些產(chǎn)品確實(shí)出自耐克和阿迪達(dá)斯指定的代工工廠，且由正常渠道出貨；只不過可能是過季的庫存產(chǎn)品，所以看起來像地?cái)傌洠欢a(chǎn)品是出自指定工廠，但是通過非正常渠道流出，這些產(chǎn)品往往可能是生產(chǎn)線上次品；三、它們的確就是假貨。

運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)基本上最早引進(jìn)虛擬生產(chǎn)模式的行業(yè)，其中尤以耐克為最。從商業(yè)模式看，中國的李寧[18.34 -0.11%]公司以及去年以來特別受推崇的休閑類服裝品牌美特斯·邦威，無出其右。以利潤率為衡量指標(biāo)的話，虛擬生產(chǎn)企業(yè)普遍優(yōu)于制造型企業(yè)。去年在研究全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商——臺(tái)灣的寶成集團(tuán)（旗下?lián)碛袃杉蚁愀凵鲜泄荆涸Ｔ?FONT color=#1e00ff>寶勝國際[1.06 -5.36%]），我們發(fā)現(xiàn)，即便全球每生產(chǎn)5雙運(yùn)動(dòng)鞋，其中就有一雙來自寶成集團(tuán)，這家為品牌企業(yè)服務(wù)的制造商的CEO在言談之間依然小心翼翼，生怕用錯(cuò)詞語，以冒犯品牌商。更為直觀的是，作為制造商，以上市公司裕元為例，其毛利率大約在24%左右，遠(yuǎn)低于李寧等品牌商60%-70%的毛利率。

于是，如何通過成功的品牌運(yùn)作，進(jìn)而有效地控制或者說整合從生產(chǎn)到終端零售的全供應(yīng)鏈，成了試圖擺脫增長瓶頸的多數(shù)制造型企業(yè)會(huì)選擇的逃生路徑。今年以來，最吸引眼球的外包事件，即海爾集團(tuán)宣布進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2月中旬，海爾集團(tuán)的CEO張瑞敏宣布：海爾接下來將考慮逐步將生產(chǎn)外包，進(jìn)而將資源更多地集中到品牌和營銷的功能模塊上。

相呼應(yīng)的是，在一份CFO亞洲研究服務(wù)部完成的一份調(diào)研報(bào)告顯示：與整體樣本相比，較大的企業(yè)更相信外包將會(huì)有助于他們?cè)诋?dāng)前的全球金融危機(jī)中生存和繁榮。全體受訪者中的37%同意外包在金融危機(jī)中會(huì)產(chǎn)生積極的作用。在來自年收入超過人民幣5億元（7500萬美元）的企業(yè)的受訪者中，有42%的人表達(dá)了這樣的觀點(diǎn)。這一比例高于其他類型的受訪者。年收入超過人民幣34億元（5億美元）的企業(yè)的受訪者中，這一比例攀升至47%。這份調(diào)查涉及任職于大型國有企業(yè)、私有企業(yè)以及跨國公司在內(nèi)的175名在華企業(yè)的首席財(cái)務(wù)官、財(cái)務(wù)總監(jiān)、司庫和其他高層管理人。

正在發(fā)生的和已經(jīng)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，都指向這么一個(gè)趨勢(shì)：外包就像一杯高樂高，能夠讓你的公司更上一層樓。能“長高”，固然是好事，問題是，它一定有效么？它不會(huì)有副作用么？

Richard J. Ruiz認(rèn)為外包業(yè)務(wù)可以讓小公司比以往更快地“長成”大公司，Richard是IBM全球信息科技服務(wù)部亞太區(qū)副總裁。在他看來印度電信公司Bharti就是一個(gè)不錯(cuò)的例子。Bharti基本上是將耐克的模式運(yùn)用到電信，這家印度電信公司將主要的資源和精力集中在如何發(fā)展新用戶和維系客戶體驗(yàn)，為此，它將相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施以及IT等業(yè)務(wù)外包給IBM等公司。反過來，由于IBM又利用其在全球的業(yè)務(wù)布局，幫助Bharti快速擴(kuò)張業(yè)務(wù)。

這聽起來很吸引人，不過Richard卻沒有解釋，這種外包關(guān)系可以如何保障Bharti的用戶體驗(yàn)，確切地說，可以在兩家公司都有錢賺的前提下，保障用戶體驗(yàn)。

如何保障外包業(yè)務(wù)是可控的，這確實(shí)是存在風(fēng)險(xiǎn)的。如文章最初提及的高檔運(yùn)動(dòng)鞋的困擾，品牌商在享受虛擬生產(chǎn)帶來的高利潤率時(shí)，也常常困擾于“制造外包”的風(fēng)險(xiǎn)——如何確保公司對(duì)OEM甚至ODM的控制。在思考品牌商和貼牌商之間的關(guān)系時(shí)，以耐克為例，如果有一天寶成與耐克翻臉了，那么或許就是阿迪達(dá)斯、李寧等公司超越前者的最佳時(shí)機(jī)。因?yàn)榧幢闫放圃購?qiáng)大，耐克也無法在短期內(nèi)迅速找到一家能力等同于寶成的生產(chǎn)供應(yīng)商，二者只能兩敗俱傷。

于是，為了減少對(duì)單一外包商的依賴風(fēng)險(xiǎn)，品牌公司往往會(huì)考慮進(jìn)行分布式生產(chǎn)布局，這意味著它們要找到或者培養(yǎng)相應(yīng)的合格外包業(yè)務(wù)提供商。這些分布式生產(chǎn)布局，如今基本上都是全球落子。

近期，博斯咨詢公司的兩位合伙人Mike和Marc撰文提醒正在跨國運(yùn)營的公司們：分布式生產(chǎn)布局存在風(fēng)險(xiǎn)。通過調(diào)研全球汽車產(chǎn)商和供應(yīng)商的合作情況，他們認(rèn)為：信息化上的吝嗇將引發(fā)流程上的紕漏，進(jìn)而造成合作的困擾，或者是直接導(dǎo)致合作主導(dǎo)方的經(jīng)濟(jì)損失。

他們認(rèn)為，在現(xiàn)實(shí)情況中，往往存在一些悖論式的管理問題：

首先，當(dāng)公司考慮將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新興市場時(shí)，降低成本往往是極為重要的推動(dòng)因素。那么如何在滿足公司高層期待降低成本的前提下，建立一套標(biāo)準(zhǔn)的IT服務(wù)？其次，什么形式的IT架構(gòu)將支持公司進(jìn)入一個(gè)新興市場？如何在對(duì)接現(xiàn)有的IT架構(gòu)基礎(chǔ)上，提供新的解決方案？

換言之，即便目前沒有足夠多的樣本可以證明：外包是公司突破發(fā)展瓶頸的良方，但可以判定的是：外包的發(fā)展將是IT公司，尤其是軟件提供商的“高樂高”。因?yàn)椴还芎栠€是其它一些公司，試圖通過外包“變輕”，那么它們首先一定要安裝或者升級(jí)它們的ERP等信息系統(tǒng)。