中國(guó)服務(wù)外包需要全球人才
與印度或全球的一線服務(wù)外包企業(yè)（如IBM，埃森哲）相比較而言，大多數(shù)中國(guó)的服務(wù)外包企業(yè)在人力資源方面處于劣勢(shì)地位。這種劣勢(shì)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)、英語(yǔ)能力及文化差異。
中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)方面的相對(duì)不足主要是因?yàn)橹袊?guó)自由市場(chǎng)出現(xiàn)的時(shí)間還比較短，導(dǎo)致了可以有效經(jīng)營(yíng)管理具有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的管理人才的普遍缺失，而這個(gè)問(wèn)題存在于一個(gè)企業(yè)的各個(gè)層次。中國(guó)有大量的具有豐富經(jīng)驗(yàn)的初級(jí)軟件工程師，而經(jīng)驗(yàn)豐富的中層管理人員和項(xiàng)目管理人員則相對(duì)稀缺。中國(guó)在工程技術(shù)方面相當(dāng)強(qiáng)大，因?yàn)槊磕甓加写罅坑?jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè)的學(xué)生從大學(xué)畢業(yè)，促進(jìn)了人才庫(kù)的迅速增長(zhǎng)。然而，中國(guó)的服務(wù)供應(yīng)商往往缺少可以用來(lái)跟全球特別是印度的服務(wù)外包主體進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)以獲取大規(guī)模項(xiàng)目的業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)。
英語(yǔ)仍然是外國(guó)客戶和中國(guó)傳統(tǒng)上為日本客戶提供離岸服務(wù)的企業(yè)合作時(shí)的一個(gè)挑戰(zhàn)。在這些企業(yè)中，會(huì)說(shuō)日語(yǔ)的員工往往能夠得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。盡管英語(yǔ)在中國(guó)得到了迅猛的推廣，特別是在北京、上海、深圳這樣的一線城市，中國(guó)人的英語(yǔ)水平仍然需要不斷改進(jìn)以支撐中國(guó)在全球服務(wù)外包市場(chǎng)的迅速發(fā)展，并幫助中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)將服務(wù)重點(diǎn)從日本客戶轉(zhuǎn)向其他跨國(guó)公司放在中國(guó)的業(yè)務(wù)以及它們對(duì)信息技術(shù)的需求。
目前的世界貨幣仍然是美元，而世界工作語(yǔ)言仍然是英語(yǔ)，因此全球商業(yè)文化往往根源于西方文化或至少會(huì)受到西方文化的重大影響。這正是中國(guó)很多想走向世界的企業(yè)正在努力的方面。它們用了許多不同的技術(shù)和策略來(lái)彌合這一文化的差異。聯(lián)想就是這樣的一個(gè)例子。它不僅從公司外聘請(qǐng)了很多的高層領(lǐng)導(dǎo)，還從國(guó)外引進(jìn)人才。華為也是個(gè)很好的例子。它的高層管理者通常是中國(guó)本地人，但它也從其它方面對(duì)這一做法進(jìn)行補(bǔ)充，如聘請(qǐng)顧問(wèn)、為員工提供培訓(xùn)、設(shè)立影子”管理團(tuán)隊(duì)為公司如何有效地在全球舞臺(tái)上開(kāi)展業(yè)務(wù)提供咨詢服務(wù)。
全球化試驗(yàn)
經(jīng)驗(yàn)證明，受文化和語(yǔ)言差異的影響，聘請(qǐng)外國(guó)員工并任命他們?cè)谥袊?guó)總部擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)或在國(guó)外分支設(shè)立的一些職務(wù)（在國(guó)外偏遠(yuǎn)辦公地點(diǎn)工作的人往往需要和在中國(guó)工作的同事進(jìn)行密切的交流）是不切實(shí)際的。一些分析人士認(rèn)為聯(lián)想最近遇到的困難一定程度上跟公司直接聘請(qǐng)外國(guó)人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)有關(guān)。然而，我們同樣需要知道的是問(wèn)題不僅僅出現(xiàn)在因進(jìn)口”外國(guó)人員而面臨挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)層。實(shí)際上，讓外國(guó)人員加入中國(guó)的企業(yè)并充當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理更具有挑戰(zhàn)性。外國(guó)和中國(guó)員工之間的日常協(xié)同合作需要他們對(duì)跨文化差異有深層度的了解，并有能力在跨文化環(huán)境下進(jìn)行工作。
華為從外國(guó)專家獲取建議和管理指導(dǎo)的做法得到了業(yè)界的高度評(píng)價(jià)。這種做法無(wú)疑也使華為能夠很好地了解開(kāi)展全球業(yè)務(wù)時(shí)可能遇到的文化差異復(fù)雜性，并能夠在充滿危險(xiǎn)的國(guó)際貿(mào)易中游刃有余。這當(dāng)然是一個(gè)企業(yè)在走向世界中所能采取的正確方式，但實(shí)際上對(duì)建立包含全球人才的管理團(tuán)隊(duì)而言，這只是一小步。如果只是為公司策略規(guī)劃和決策進(jìn)行日常指導(dǎo)，這樣的方法是有效的。但是，它不能完全解決管理團(tuán)隊(duì)和員工階層對(duì)跨文化交流的需求。聘請(qǐng)的外國(guó)專家充當(dāng)?shù)氖穷檰?wèn)的角色，缺少公司主要股東所享有的絕對(duì)權(quán)利和動(dòng)機(jī)。這并不是說(shuō)顧問(wèn)所提供的意見(jiàn)應(yīng)當(dāng)打個(gè)折扣，而是強(qiáng)調(diào)了這樣的一個(gè)事實(shí)：一個(gè)企業(yè)的最終政策制定者和決策者（本地人才）往往和那些擁有更為豐富的全球經(jīng)驗(yàn)的人員脫離開(kāi)來(lái)，而這些人員卻在企業(yè)尋求自身的能力和技能發(fā)展、積極參與全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著很重要的作用。
尋求全球人才的一個(gè)新方法——以文思創(chuàng)新為例
文思信息技術(shù)有限公司希望可以學(xué)習(xí)和借鑒前面成功例子的經(jīng)驗(yàn)，致力于在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域成為與IBM和埃森哲并駕齊驅(qū)的企業(yè)。作為中國(guó)的一個(gè)信息技術(shù)服務(wù)和外包企業(yè)，文思希望在建立全球勞動(dòng)力資源庫(kù)上最終超過(guò)印度同行。雖然印度對(duì)手也在積極適應(yīng)對(duì)全球人才的需求、建立透明的全球交付模式，從管理角度來(lái)看，它們很大程度上仍然是以印度文化為中心的。即使是它們?cè)谥袊?guó)設(shè)立的研發(fā)中心，掌管者依然是印度人。這種做法和一些全球性企業(yè)（如IBM）是不一樣的。后者在地方的管理團(tuán)隊(duì)絕大部分是由當(dāng)?shù)氐娜瞬沤M成的。
為了滿足對(duì)多樣化勞動(dòng)力的需求，文思主要從兩方面尋找全球人才。第一個(gè)來(lái)源是海外歸國(guó)人員。這些人具有中國(guó)血統(tǒng)，在國(guó)外接受教育，往往具有在全球性企業(yè)工作的經(jīng)歷。隨著國(guó)外經(jīng)濟(jì)的衰退，越來(lái)越多的海外留學(xué)人員回國(guó)尋找就業(yè)機(jī)會(huì)。這些人才在中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)和海外客戶間架起了橋梁，在使用自己的知識(shí)和技能來(lái)幫助中國(guó)的服務(wù)外包企業(yè)（如文思）在全球市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，他們扮演著文化翻譯和大使的角色。
文思全球人才的第二個(gè)來(lái)源是住在中國(guó)的全球公民”。公司現(xiàn)擁有來(lái)自30個(gè)不同國(guó)家的員工。這些在外國(guó)出生的員工與中國(guó)其它企業(yè)試圖利用的外國(guó)顧問(wèn)是很不一樣的。由于生活在中國(guó)，這些人對(duì)中國(guó)文化有很大的興趣和了解，很容易適應(yīng)在中國(guó)企業(yè)工作。海外歸國(guó)人員則可以加固文思和海外客戶間的文化橋梁。他們使我們的勞動(dòng)力資源變得多樣化，有助于員工的開(kāi)放，由此促使那些能夠參與跨文化交流的員工產(chǎn)生源源不斷的想法。文思通過(guò)聘請(qǐng)海外歸國(guó)人員和全球公民的人力資源策略為公司建立了一個(gè)獨(dú)特的勞動(dòng)力資源庫(kù)，讓客戶、員工和投資者對(duì)公司的口號(hào)——提升您的潛力”有個(gè)很好的了解。
（作者為文思信息技術(shù)有限公司全球銷售和營(yíng)銷總監(jiān)。）
作者:Ken Schulz
