文/珍妮·奧康納 譯/章海賢

　　對跨國公司甚至大型本土公司來說，將部分業務外包給境外服務提供者，毫不稀奇。發展中國家得到的機會越來越多，盡管發達國家的工人對公司為了招聘更廉價的員工而裁員表示強烈不滿，但這種作法能提高公司的競爭優勢。

　　不僅僅為降低成本

　　境外外包已經成為全球商業做法不可或缺的一部分，但其看似簡單、旨在削減成本的表象掩蓋了其真實面目—外包過程涉及建立和監督一個復雜的機制，以及管理、監督和評價已經開展的工作。

　　2008年底爆發的全球金融危機破壞力如此之大，使得一些公司開始評估和重新檢查其境外外包流程。Resources Global Professionals是一家專門為客戶提供有商業經驗的專業人員以幫助其管理變革(如實施海外外包)的專業公司。最近，澳洲會計師公會與該公司組織了一個專家小組，研究境外外包以前可能出現的錯誤以及該行業未來的走向。澳洲會計師公會的調研還包括境外外包領域當前的活動情況。調查結果表明，外包的財務功能已經不僅限于應收應付款項，還包括稅務合規、庫務和費用處理。

　　全球而言，爭論的焦點已經變成境外外包是否已經達到貿易”的程度，從而應該包括在雙邊或多邊的貿易磋商中。在單個公司層面，反復考慮的是最初比較廉價的勞動力不斷提高的工資增長幅度。如果公司把境外外包功能僅僅視為降低成本的手段，這個危險就是固有的。

　　決策因素或將變革

　　泰吉珊(Siri Terjesen)博士是美國印第安納大學凱利(Kelley)商學院的助理教授，也是德國Max Planck經濟學院創業、增長和公共政策組的訪問研究員。她對境外外包進行過多次研究，其中對澳洲會計師公會會員參與情況的研究是迄今最為全面的。泰吉珊發現，總體來說，信息技術仍然是境外外包中最大的業務，占14.6%；其次是財務會計業務，占11.7%；制造業和呼叫中心業務分列第三和第四。

　　泰吉珊說：價值鏈的每個環節都可以外包給另一個公司。”財務會計領域中最常見的三種外包業務是應付賬款、銀行調節與其他調節和資產核算管理。另外，財務報告、財務系統應用支持和管理報告編制也是未來外包的熱門業務。泰吉珊發現，正在討論外包部分財務業務但尚未付諸實施的公司中，大多數主要是考慮外包應收賬款和資產核算管理。

　　公司是如何確定境外服務提供商的呢？調查發現，確定的方法有很多種，包括：根據服務提供商展示的案例；推薦；咨詢公司介紹；做廣告；看信譽和經驗；參加研討會或貿易團組等。印度繼續名列提供境外外包業務之首，然后是馬來西亞、菲律賓、新加坡、美國、中國、越南、香港、印度尼西亞、新西蘭和英國。

　　對國家的選擇并不單純是考慮工資水平。地理位置的鄰近是首要考慮因素，其他因素包括目標國家政府鼓勵措施以及能否打入當地市場。成本低、語言障礙少和能否找到有技能或經驗人才并不是重要的考慮。境外外包的戰略驅動因素包括：將產品和服務打入新市場；解決本國技能短缺問題、大家接受的行規；和加快投入市場的速度。而傳統的考慮因素包括，能否找到合格的人員，成本節約幅度和競爭壓力。與傳統因素相比，上述戰略因素在決策時要重要得多。

　　然而，未來境外外包決策的考慮因素將與全球金融危機前有些不同。2008年以來，外包的主要吸引力來自：能夠為外包項目獲得資金；利用附屬的外包中心進入當地市場；在公司治理丑聞的浪潮中增加報表的透明度，以及減輕內部部門處理稅務和其他監管合規性方面的負擔；低成本獲得人才資源和技術專才。成本壓力和來自供應商的服務質量已經成為未來決策的考慮因素。

　　外包模式決定效益

　　阿庫拉(Ramana Akula)是皮爾遜集團(Pearson Group)亞太區總監，他非常熟悉境外外包服務設立和運營。阿庫拉認為，外包模式必須處于財務功能的核心位置，并且是一線部門，而不是后勤部門。他還堅定地認為，公司在開始外包項目之前，必須全面檢查其內部服務提供模式。如何將財務資源在業務現場、地區中心和外包中心之間進行分配，搞好這個模式極為關鍵。令人驚訝的是，幾乎沒人了解如何開展這項工作，哪怕是利用咨詢機構。首先要問的問題就是：什么業務可以外包，我該使用何種模式？”

　　下一個關鍵問題是確保有一個穩定期，通常是3到6個月，當然這要看每個公司的情況而定。另外，還必須制定一個風險評估機制，不僅要評估應用某種外包模式的風險，還要評估公司的信譽風險。

　　阿庫拉認為，確定外包財務活動最佳地點首先要看目標地點是否有一套嚴謹的法規，因而不需要太多的判斷。根據阿庫拉的經驗，他考慮的因素包括外包地點是否鄰近，除公司政策之外是否需要對公認會計原則進行解釋，對公司業務的了解程度，會計知識水平，當地稅法和法規知識，以及是否需要英語以外的語言來支持某項活動。

　　即使從全球范圍來看，外包也呈現區域化特點，部分原因是語言問題。例如，一些日本公司外包給中國，尤其是大連市，因為大連能找到大量說日語的人。德國公司選擇羅馬尼亞和波蘭，而法國公司的目標是北非。

　　阿庫拉說，從一開始，做好盡職調查十分關鍵。根據他的經驗，可能要花80%的時間去努力弄清楚這些家伙(外包服務提供商)到底在做什么”。通常，這些提供商不停地工作以按時交貨，但在程序方面遵守不夠。要解決這個問題，關鍵要管理好支持需求，保持其流暢，并創建了一套可供參考的紀錄。需求管理制度的建立有助于了解存在的問題。他們沒法告訴你問題產生的原因，因為他們不了解問題本身。”

　　在目前的形勢下，公司在不停地評估設立共享服務的可行性。其主要原因是附屬中心不能輕易地收縮資源規模。阿庫拉于2008年領導了一次全球性模式變革，該模式包括設立全球外包中心和提供語言支持的地區外包中心，并依靠現場財務團隊來支持整體業務。

　　(本文譯自澳洲會計師公會會刊INTHEBLACK 2010年第3 期)