分析家認為，對跨國公司來說，如果他們想利用低成本地區的人才的話，那么在這些地區設立離岸IT服務和業務服務子公司則是一個不錯的選擇。在外包行業，由于這些子公司可以滿足企業的內部服務需求，因此被稱作自建海外運營中心”。

Forrester調查公司近期發布了一項報告。Forrester在報告中說，這些自建中心的主要功能已經由單純的節約成本轉變成創新性發展和構建本土外包商無法提供的先進商業技術。企業通常采用把自建中心和本地外包服務供應商結合起來的離岸外包混合模式。

Everest集團認為，自建海外運營中心是企業的全球外包戰略的一個重要組成部分。2010年，全球共新建了62處自建中心，此外還有70處現有的自建中心進一步擴大規模，而2009年全球僅新建了47處自建中心，另有67處擴大規模。這些自建海外運營中心主要設在亞洲。

2008年和2009年，Citigroup和UBS等公司開始拋售他們在印度的BPO服務和IT服務業務。從表面上看來，似乎越來越多的企業退出了離岸IT和BPO業務，然后把相關工作外包給第三方供應商，而企業自身則專注于核心業務。

Everest的資料表明，在2008年和2009年兩年間共有25家提供服務的子公司被廉價出售。

Forrester在一份報告中指出，企業建立自己的離岸外包中心而不是把業務外包給第三方供應商這一決策存在很大問題。由于缺乏管理方面的支持、成本上升、員工流失率猛漲和缺乏整合能力，僅僅在印度就有60%以上的自建海外運營中心陷入困境。

2007年，分析師預測一些自建中心將關閉或被出售，而還有一些自建中心則將與服務供應商簽訂協議，由服務供應商來接管他們的職員。不過，一些擁有自建中心的公司將嘗試混合模式，即既擁有自己的自建海外運營中心，又外包部分業務給第三方供應商。

企業自建海外運營中心的熱情從未消退。Everest全球外包業務部副總裁Amneet Singh說，2009年的撤資高潮過后，就很少再有企業出售離岸子公司。經濟危機期間，企業為了籌集資金，希望能把他們在自建中心上的早期投資變現，但是他們并沒有賣掉所有的自建中心業務。

Forrester在報告中稱，那些在2005年前后開始采用第三方外包商的企業還發現，垂直市場上的外包商過于分散，導致他們的商業經驗不夠豐富，從而無法就某些行業內的挑戰性問題為客戶提出有效的建議。

供應商的領導團隊在負責客戶的業務時，往往只關注向客戶出售服務，而忽略了與客戶建立密切的關系。由于供應商的領導團隊并不是值得信賴的顧問，因此客戶也不會把自己的重要戰略和規劃告訴他們，Forrester說。

這份自建海外運營中心報告的作者之一、Forrester首席分析師Jan Erik Aase說，現在，把自建中心和第三方外包供應商結合起來的新型混合模式可以給客戶帶來兩全其美的服務。人們現在越來越愿意使用自建中心，并且具備維持自建中心的能力。

Aase說，在很多市場上，企業已經開始建立新的自建中心并擴大已有的自建中心。通常情況下，一些企業希望把他們的產品和服務推向市場推動了這些變化的產生。Singh說，自建中心可以雇用職員，并了解企業所處的市場形勢，因而非常適合經營本地業務。

Singh說，企業需要對核心IT平臺、算法和流程等進行管理，而且這些都屬于企業的機密，這也就促使企業采用傾向于混合模式。此外，一個離岸外包商通常為同一個行業的很多客戶工作，如金融服務業，因此往往會推脫掉那些想把重要的業務離岸外包的客戶。

Singh說，所以，企業選擇在自身的海外運營中心專注于核心業務流程和軟件開發，而外包呼叫中心和軟件維護等一些并不重要的工作。此外，擁有自建海外運營中心還可以促使企業更好地管理供應商。

Forrester還認為，自建海外運營中心的性質也在不斷發生改變。企業通過把一些高級技術放在自建中心，從而確保與企業總部保持一致，并可以更好地通過自建中心和離岸供應商管理企業的整體技術規劃。

（本文來源于：http://www.networkworld.com/news/2011/042011-offshore-it-and-bpo-services.html?page=1，譯者為中國服務外包網實習英文編輯。）