10月16日下午，作為第四屆中國金融外包峰會重點議程的以服務外包——塑造面向未來的戰略合作關系”為主題的圓桌會議舉行，來自國內外金融機構、服務外包行業的業界精英各抒己見。

　　專家們表示，隨著規模持續擴大，各銀行對外包業務的需求顯著增長，通過第三方節約成本、提高生產力已成為金融業加速發展的黃金法則。從金融業面臨的問題來看，投資銀行和商業銀行關注的重點領域將是提高經營效率、向可變成本結構轉變、提高業務靈活性，以及增加在新興國家市場的投入。

金融咨詢網總編輯王向東主持圓桌論壇

　　中國光大銀行信息科技部外包管理負責人姜健：外包越理性、市場越大

　　銀行業作為一個行業，關系到國計民生，涉及千家萬戶，對IT技術的應用程度相比其他的行業都要深入，應用架構、技術架構的建設相對更加復雜。銀行IT建設之所以有今天的水平，很大程度上也源于我們合作的IT供應商。從銀行監管的要求來說，只要是非銀行所從事做的一些工作，基本上都會劃分在外包的范疇里。

　　從行業的角度看，過去銀行在IT建設方面常見的合作形式是與合作伙伴共同開發建設一套系統，共同運維某個項目、某個機房，或者銀行在某方面人力資源不足的時候，簡單地補充人力資源。其實銀行和IT供應商合作的領域應該說還是非常廣泛的，形式也是比較復雜多樣。從我們理解上來，基本是項目制，范圍相對較小形式。從外包的合作程度上將，我們更認為中小銀行中，合作開發的比例更大一些，因為大銀行自主力量很強，自己主導的成分更多。

　　我們與廠商合作外包的時間比較長，從去年或者說近一兩年的情況看，我們明顯感覺到外包過程中的突發時間發生得分廠頻繁，這給銀行本身帶來的影響也非常嚴重。與我們相關比例較大的合作伙伴在去年因為中概念股的問題，在市場上最終走向一個消亡的程度。在這個過程中，從我們看來來它涉及的領域非常廣，從軟件開發、測試，到人力資源、代理等業務，涉及人員非常廣。

　　銀行同業應該都接到過監管當局的征求意見稿、討論稿，針對IT外包有些更詳細的指引，在這方面，監管當局提出了若干關注的外包風險。從我們看來，這實際上，也制約了外包在銀行IT領域的推廣或者是發展。

　　如何應對當下困境，或者說如何理性看待外包資源，這是我們需要正視的問題。以廣大銀行為例，2009年，我們啟動了一個咨詢項目來建設全面的IT外包管理體系。我們結合監管的要求以及銀行的戰略，將IT職能進行細分、梳理，更具IT職能的復雜程度，對核心能力進行保障。

　　其實，我們也提出過，作為股份制的銀行，在我們這種發展階段，現有人力資源配置水平上，應該在一定程度上堅持階段性的積極外包策略。

　　現在，我們對外包的認知越來越理性。作為發包方，我們的需求也越來越理性，細分。作為銀行本身，通過IT管理水平的提升，包括在研發體系、測試、測試保障能力，以及知識轉移方面，為和外包方的有序合作奠定了一定空間。

　　我認為，不應該簡單從規模控制上，降低外包的風險，但是在外包的具體內容、具體方位上應該做一些調整。應該說，通過我們內部成熟的風險控制機制，借助較大規模的外包資源，幫助提高自身能力。

　　在外包項目中，我們會選擇行業經驗豐富的解決方案公司、或者是產品型公司，對于專業的外包公司，現階段我們的合作相對比較少。

　　總結我剛才說的，我認為銀行作為發包方對于外包市場要求越來越理性，隨著理性，我們相信外包市場發展也會越來越大、越來越規范。

　　中國太平洋保險公司IT服務管理總部總經理王強：外包行業亟待完善管理水平

　　中國太保相對來說，對外包的依賴比較大。我們集團信息中心，公司內部大概400人左右，但長期駐扎的外包團隊有1300多人。

　　實際上，外包已經滲透到了我們管理的方方面面，從管理咨詢到應用開發、運維上，我們都使用外包。當然，我們一般不使用外包”這個詞，因為外包給人感覺是低端、人頭式的服務模式。實際上，在管理咨詢領域，近三年中國太保完成了很多重大項目，完成了IT整合，我們的合作伙伴基本上是在小咨詢公司的配合下完成的。

　　去年，我們涉及到一個問題。長期以來，我們外包服務的單價較低，原則上一個人不超過1.8萬，但現在服務質量很難保證。我們采購中心專門在北京，包括陽光保險、泰康、中國人壽等公司進行調研，發現整個中國金融業對于外包服務普遍不滿意。總結下來，我認為可能是以下原因造成的。

　　一是，客戶方面原因。目前外包市場還不成熟，所有的項目都是按人員計算單價模式，這導致乙方從自己利益出發，不斷增加人員投放，而不注意建設它自身相應的培訓體系。

　　二是，公司自身原因。中國公司與國外有一點不同的地方，就是一般都是采用制約式管理。比如采購管理，有很多嚴格的規定，這種規定最后造成一般只能按單價的降低來降低成本。

　　從我個人來看，除了市場原因，我認為服務提供商水平不高，還有一個重要原因是目前的IT外包行業是一個典型的知識密集型行業。知識密集型行業的人才管理和培養需要一個漫長的過程，而我們很多的外包公司都是由營銷出身的創業者創建。這種外包企業普遍比較充實客戶關系，但在技能、方法論體系、人才培訓機制上沒有有效建立模式。

　　交通銀行營運管理部處長萬天舒：借助外包提升銀行價值

　　我談一談我個人的看法，不代表我們交行。

　　首先，金融行業，包括銀行業面臨較大的變局。包括宏觀經濟走向、微觀經濟變化包括實體經濟對金融消費、金融服務的影響以及新興網絡技術，比如電商、第三方支付對銀行傳統的運營模式的沖擊。這不光是從傳統的銀行借貸角度說，還是從銀行作為支付中介的功能面臨了一定的挑戰。

　　在這種變局下，我們各大商業銀行也是在謀求發展和創新，都在以客戶為中心實現了業務流程和組織流程的再造。

　　外包怎樣體現價值其實是兩個角度來看。

　　一是，怎樣給銀行業帶來收入，或者說降低成本。

　　二是，我們在做在做金融外包的試點上有一定的困惑。就是怎樣從戰略合作層面去選擇外包的服務提供商。我們在試點的過程中，感覺這并不是一種合同關系，更多的是相互依存的戰略關系，從我們的角度，也在考慮則樣去更有效提升我們雙方合作的深度、廣度，包括怎樣提升銀行的價值、形象。

　　中國銀行總行海外監事陳皓：外包企業在銀行起輔助作用

　　現在，我們金融外包行業的規模是慢慢變大了，但總體上還是存在困惑。從甲方角度上講，千軍萬馬、層次很低、利潤很薄，中小銀行在外包行業扮演的較色更重。

　　從宏觀來看，我覺得大型金融機構，特別是銀行的IT隊伍越來越大，投入也越來越大。我想著里面有一個原因，就是上市銀行、保險或者說證券公司，在利潤空間上是很大的，成本控制和支出上透明度不夠，有充足的資金去規避外包帶來的麻煩和風險。

　　七八年前，我還在IT部門，與國內一個比較大的IT公司董事長主持的金融論壇上有一次辯論，說金融機構為什么不能支持中國的IT行業發展。中國的金融機構在這段時間，特別是說到目前為止，一直處于發展的過程，特別是大型銀行，它的業務一直沒有穩定過，一直在發展、變化。從服務、產品、上市前后的機構調整，還有未來的發展趨勢，可以說除了核心業務那一塊的數據相對穩定以外，數據是在發展過程中。因此，這就造成了大型金融機構很難讓一個企業，甚至是IBM或IDG這樣的企業，去大包大攬，外包業務。因此，銀行只能是把相對成熟、能夠控制的業務外包，外包企業在整個行業上還是處于輔助作用。

　　我想，隨著金融行業成本上升到一定點的時候，還有銀行內部運作透明化以及銀行利潤壓力等的作用下，銀行的內部成本控制盒風險控制會凸顯出來。此外，隨著外包公司能力的逐步提高，外包尤其是IT外包還是有機會的。

　　江蘇江都吉銀村鎮銀行行長宋廣才：小銀行發展更需外包

　　我們銀行資產規模只有8億元人民幣，成立僅僅20個月，像我們這種處于成長期的小銀行，所有業務都希望外包。

　　因為，從我一個小銀行的理解，外包的增長方式和我們國家的經濟增長方式非常類似。就是三招。第一，增加投入，帶動產出。外包最開始的需求就是因為自己做不了，所以需要外包。第二，是改善效率，業務發展到一定程度后，依靠自己手段改善不了效率，這個時候也是選擇外包。第三，是貨幣推動，我們不停地擴大政府信用。實際上
企業發展到這時候，因為你自己內在價值的增長已經到了一定的階段，如果還想跳躍式增長的話，這時候迅速擴大它的手段是什么呢？就是去外包。

　　外包過程肯定有風險。實際上，銀行有兩個產品，內在產品和外在產品。內在產品是我們的金融工具。外在產品是銀行卡、貸款業務等。銀行的內在產品是風險，一種風險有很多屬性，你會控制風險的屬性，就會控制外包的屬性。作為風險是一種產品的話，風險有它的動態性，這是最基本的屬性。

　　作為外包來講我們作為小企業你想控制住這種外包的屬性，就需要控制住動態性。作為一個動的東西屬性，要想穩定下來是兩種辦法，我不是說把外包的東西今天包給他，明天包給另外一個人是動態。對于一個外包企業不間斷、連續的跟蹤，這實際上是對它的動態跟蹤，是一種風險屬性的控制辦法，當然就變成了外包控制力的辦法。這是第一個。

　　第二，外包和風險差不多。風險有著動態性，風險還有彈性，所謂的彈性是說跟客戶不要捆綁得太緊，在外包過程當中我們的需求不能和外包商的需求完全重疊在一起，一定要有自己需求的一面，不能捆綁得太緊，也不能捆綁得太弱。這種風險彈性的修復，修復的唯一辦法就是不能跟客戶綁得太近。

　　第三，作為外包它有一定的黏制性，和風險的屬性一樣。所謂的黏性就是一種信心。實際上外包商選擇的過程當中要選擇適當的黏性，也就是說別人怎么做的，我們會怎么樣來做。大的企業和小的企業在資本方面不是對等的，市場可能不對等，但需求是對等的。你自己需求提出來，讓這種黏性和彈性的依附會導致對外包商的很好控制。

　　作為小企業，我們看待外包風險和外包屬性的一個基本看法，就是想不想增加企業的內在價值。外在價值是一個會計概念，這個很容易，就是增加投入，公司的收入自然增加。但想增加內在價值，一定要選擇與有實力的公司合作。

　　我們作為一個小企業來說小額銀行來看外包風險和外包屬性的一個基本看法。外包選不選擇就是看你想不想增加一個企業的內在價值。外在價值是一個帳面的概念是一個會計的概念，增加會計概念很容易，就增加投入，把公司收來就可以了，但想增加內在價值，一定要選擇跟更有實力的公司合作。

　　所以，我認為小銀行想要快速發展，首先要認清形勢，其次要不斷選擇合作企業，開展持久、良好的合作，再次是堅持不懈。

　　上海銀行信息技術部副總經理桑登云：外包公司水平亟待提高

　　要有思考了。外包同時也給我們帶來很多的管理上的，還有外包質量上的一些問題。實際上從發展歷程來看，我們首先是一種被動式的外包，也就是說只能外包。發展到今天到今天我們可能會思考一下到底什么外包，什么不外包。現在正在探討這些問題。比如哪些去外包，哪些不外包。為什么會出現這個問題。

　　在去考慮這些事情以后，突然發覺本身科技部門來說對外包的管理就沒有很好地思考。沒有管理好。同時也發覺外包公司這么多年來外包的質量、層面還停留
在原始的狀態。

　　銀行在發展，實際上外包公司也應該發展。在銀行的監管非常嚴，最近銀監會出臺了一個外包管理辦法的指引。實際上對外包要求非常過，甚至可能要提出一個延伸監管。可能要管到外包公司里面去，把主要業務、核心業務如果給到外包公司的話，那作為銀行里的審計部門第三道防線，或者第二道防線可能就要深入到外包公司里面去。

　　像這種課題的話我們以前也沒考慮過，沒想過。這是在外包管理上的困惑，真的是困惑。也就是說一個外包公司怎么樣來發展，我們的銀行怎么來去對外包公司進行管理。

　　用友軟件股份有限公司總裁助理李偉民：需建立你中有我，我中有你”戰略模式

　　從國際上來看也是這樣，歐美是我們的主要發包方，他們是在勞動生產力達到一定水平以后發包。

　　今天討論的是金融行業，說明金融行業是在國內外包行業里相對比較靠前的。另外，新興互聯網行業也是外包、發包的來源地。

　　今天討論了發包和承包，我們認為服務外包市場能夠真正起來的話就像今天的互聯網一樣，十年前互聯網泡沫的時候，大家都說互聯網很好，但經過十年，確切地說3G技術，移動互聯網技術發展到現在互聯網才普及，發生革命性的影響。

　　外包方可能它自己找到了藍海，有更高的利潤空間，讓它去把這個目標關注在那個地方，而不是在呼叫，代碼開發的業務領域上。

　　另外作為乙方來講，我們希望有架構師，希望有咨詢的能力，我想這也是對我們乙方來說需要迫切需要提高能力空間的地方。

　　如果促進中國的外包企業提高能力，有一點就是外包模式較發生改變，塔塔之所以能夠成功有一個非常重要的原因，它是離岸外包，它有一個知識管理、人員管理的體系，形成了自己的核心競爭力，現在向高端的咨詢方向走。這也是外包的發展必然趨勢。特別是借助今天的移動互聯網。

　　以后的外包模式一定是你中有我，我中有你的戰略模式，到時候已經分不清楚你是發包商還是承包商。金融，特別是移動金融的發展，外包和承包方和發包商一定會發展到這一步，這是今后的發展方向。

作者：李韶文