外包通常是一個戰略性決策。盡管大家對于這個說法沒有爭議，我們還是發現不少公司把外包決策的重點放在成本的比較。為什么會發生此類現象？正確的決策過程應該是什么樣的？

　　本文將重點探討和供應鏈有關的外包，例如第三方物流的使用話題。每當我們提及物流外包的成本往往會比企業自己做物流高出約10%~15%的時候，人們往往表示驚訝。雖然第三方物流（3PLs）服務商通常可以幫助企業實現一定的規模經濟，資源儲備及有可能更高效的運營，但他們自有的銷售成本、綜合開銷及行政管理費用（SG&A）等支出也足以抵消他們所創造的效益。因此，成本并不是外包的有效理由。

　　然而，根據美國湯普金斯管理顧問有限公司在其供應鏈聯盟（Supply Chain Consortium）中開展的調查，人們決定外包的最主要的原因是為了降低成本，其次是靈活度，最少的資金投入，服務提升，進入新市場，增添自身不具備的能力等。這些理由都是合理的，只不過這里忽略了外包決策應從業務戰略的討論著手這一重要原則。

　　這里有兩個簡單的基準供您評估特定業務的戰略優先級：1）您考慮外包的業務單元是否為企業的核心競爭力？2）該業務單元是否直接面向市場？如果對這兩個問題的答案均為肯定，那么該業務職能應由企業內部承擔；反之如果兩個問題的答案均為否定，那么該業務就可以考慮外包。

　　物流在大部分企業中都不是差異化競爭要素，因此也很少有企業認為物流是核心競爭力。然而，物流在某些時候是直接面向市場的職能，特別是當企業的配送業務包含宅配安裝或組裝等白手套”服務的時候。

　　在中國，因為戰略原因自己運營物流的例子可以舉亞馬遜和宜家。他們只在特定區域運營自有配送網絡。亞馬遜主要在一線城市比拼最后一公里配送的品質和速度；而宜家則在家具宅配和安裝方面力爭競爭優勢。（宜家在中國有約30%的配送包含到貨地點的組裝服務，這和北美和歐洲市場中不到10%的比例形成明顯差異）。對于這些品牌來說，物流是戰略性舉措。

　　我們可以說亞馬遜和宜家是特例，因為大多數在華的外資企業相比他們的本土市場，更愿意在中國將物流外包出去。除了成本因素外，這些外資企業列舉的中國特有的物流配送外包的理由包括：地域覆蓋——由于行業的分散性，眾多運輸服務商只專注在特定區域或省份提供服務，全國性的配送覆蓋是極具挑戰的。

　　靈活性——中國的不可預見性和高增長，需要企業具備迅速應對需求轉變的能力，而外包恰好可以滿足。

　　風險控制——外包比企業內部運作相對容易搭建冗余體系。

　　固定資產最小化——外企在中國購買不動產時顯得較為猶豫，這與中國本土企業把不動產看作良好的投資形成對比。

　　鑒于以上外包決策需要考慮的所有要素，企業的最佳做法應是首先通過專業人員主導的專題研討會確定擬外包的業務職能在企業中的戰略優先級，然后用加權評估法對上述羅列的外包相關因素進行評分，最后通過成本分析檢驗現實情況。不過，如果您之前在該地區沒有進行過任何外包，那么在沒有外部專業人士幫助的情況下獲取成本信息將會顯得比較盲目。

　　關于這個話題，其實有很多內容值得進一步探討，尤其是在中國這一復雜的商業體。而在世界的任何地方都通行的原則是：外包決策始于戰略。