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永不說No的呼叫中心

　　呼叫中心的重要性越來越大　　策劃負責人做各種活動計劃時，越來越關注呼叫中心的存在和意義,這是因為CRM的發展和“不能忽視和客戶溝通的所有渠道”這種意識的普及。比如，關于活動內容客戶打電話過來咨詢，接電話的萬一回答得不好或根本回答不了這么簡單的問題，那么無論在表面工作做得多么好，也馬上就會暴露出這個公司的弊端。　　如今，針對這些咨詢電話專門負責應答的呼叫中心也逐漸地增加起來了。根據在美國進行調查的結果,有70%的企業和客戶溝通時使用呼叫中心的比率達50%以上。這個數字和一年前調查結果相比,在短短一年的時間里呼叫中心使用率竟然增加了30%。　　隨著互聯網的發展和普及，企業和客戶溝通時使用呼叫中心的比率數值也可能會變化，但客戶用互聯網來接觸企業僅僅是一種自助服務形式，而呼叫中心提供的服務由于有了話務員而更顯人性化，因此呼叫中心的地位目前不會動搖。　　呼叫中心成功運營的因素是什么? 　　作為和客戶溝通的主要渠道,呼叫中心確實扮演著重要的角色。那么如果希望讓她演得更好，就是說為了把呼叫中心運營得更好,我們應該怎么做?成功運營的主要因素到底是什么？針對這個問題在美國進行調查的結果如下：眾所周知，許多呼叫中心都有運營策略，這些都是根據企業的整體商業計劃策劃的。可是接受這次調查的企業里以“策略”為最重要成功因素的只有1.8%。這樣的結果看來很奇怪,但不要誤會,它并不說明大家忽視運營策略，應該這么理解:大部分企業都認為“策略”是一個最基礎的東西。　　調查結果中值得關注的是“人員因素”竟然占到67.6%。不過,“人員因素”到底指哪種人員呢?雖然不能確定，但我估計，一般的企業考慮到的只不過是普通話務員、主管和總監之類和客戶直接接觸的人員吧。　　然而，在這篇文章里我要討論的“人員因素”并不是他們,而是負責呼叫中心和公司內部協調的“關鍵職員”的重要性。這些人一般很少被提出來評價，但其實他們就是能左右呼叫中心運營好壞的“人員因素”。　　有很多回答“不”的理由　　從前某家公司的二把手來找我商量了一件事情。他們公司呼叫中心的領導非常勤勞、優秀，因此很多年來公司干部都放心地把整個呼叫中心運營業務交給這個領導一個人來做。然而最近他的存在卻顯得越來越礙事，所以公司干部打算把呼叫中心的運營體制煥然一新。但是多年來招聘呼叫中心工作人員時每次都依靠這領導的人際關系，所以如果把他更換，很有可能大批話務員都一起離開現在的崗位，因此公司干部為了這個問題天天傷腦筋。　　如果大批話務員一起離職的話,肯定會影響呼叫中心的正常運營,明明知道冒著這么大的風險，公司干部為何還在考慮排除這個領導呢？原因是每當公司經營部門向呼叫中心提供新的措施方案時,這位領導總是會毫不猶豫地說：“像這種業務內容,我們可不能負責。”由此我就明白了公司干部的難處,因為從我的經驗來看,這種領導的行為就像是一種家常便飯的現象。　　推進新業務、新策劃或者新服務時，公司內部所有的相關部門會一起開會討論，這種關于新xxx的會議往往一開始就馬上會提出10個以上不能實現或很難實現的理由,而其中大部分的理由都是可以解決的簡單問題。　　更奇怪的是在這樣的會議中, 呼叫中心職員本身具有實現新措施的創造精神或好方法,卻不會提出來。其實在這種會議當中最需要討論并挖掘出來的是能受客戶歡迎的好辦法和想法。像他們這樣的人在會議上發表意見表面上是為了客戶或下級著想，實際是為夸耀自己。這個事實，用不了多久肯定會被別人發現的。　　也許聽起來有點夸張，但可以這么說,如果呼叫中心以這樣的人為核心的話，本來應該放在客戶服務業務里的所有精力卻全部放在公司的內部會議上。存在這么嚴重的問題,所以我說這些人才是呼叫中心運營的關鍵人員，并且是應該被關注的“人員因素”。　　當然，我們也應該談一談這種現象(就是說呼叫中心負責人拒絕參與實施新策劃)出現的根本原因。比如,呼叫中心人員對策劃部門或經營部門沒有信心也是原因之一，或許和上述的情況完全相反,關于新策劃不能實施責任在于策劃部門。關于這些問題我想另文再討論。　　不說“不”的努力會引起成功　　上述的問題如何解決呢？其實答案很簡單，每個呼叫中心努力培養如下的習慣就OK啦:就是說每次面對新策劃的時候，首先不說“不”，而是大大發揮自己的創造力,努力找到實現新策劃的好辦法。　　比如,呼叫中心沒有足夠的經驗和技巧時，不是說“給我們有經驗和技巧的人才”，而是用現有的資源來想一想解決方案。“人才并不是有人提供的，而是培養出來的”，一直有這樣的意識的話,一旦遇到人數不足等問題時，不會馬上就放棄，而會想想提高效率的好方法，逐漸也就建立了不管面對什么樣的難題都要挑戰的觀念。　　如果問題發生在部門之間的話，要求整理業務處理程序和再次確認權利的范圍。只要這么做就可以改善整個公司的客戶服務體制，很有可能還可以極大地提高公司本身的客戶滿意度。一旦決定創造不說“不”的呼叫中心的話,請你放心,面臨什么樣的問題都絕對會有解決的好辦法，正所謂：“車到山前必有路”，并且服務質量、服務態度、生產率、業績都必然會水漲船高. 　　對了,我應該回答開頭的問題了。一般公司舉行活動時，呼叫中心為此所做的前期準備工作要多長時間呢？　　其實這個數值也不好說，因為每次活動的前提條件不同,所以需要的準備時間也一定不同。我做呼叫中心的時候曾宣布：“至少新活動開始的2個月之前已經決定詳細內容的話，我們呼叫中心可以做到包括應用、培訓、人員等所有的問題按時解決,而應付任何活動。”(一般來說，假設使用具有一般業務知識并且可以處理這些業務的自建呼叫中心的話，有2個月的時間就足夠了) 　　為什么我可以這么肯定呢？是因為我心里有數,就是說舉行活動之前，一定要準備廣告、參加申請書、獎品等等，還要做一些宣傳活動。如果呼叫中心的準備工作和這些準備工作同行進行的話，呼叫中心就不會影響公司內部的整個步驟。　　可是說實話,這是一個最理想的情況，實際上不會是這樣的。因為很多策劃負責人還不太了解呼叫中心，所以剛開始做新策劃的時候，我就提醒他們呼叫中心的存在。但他們還是不知道在新的策劃里該怎么利用呼叫中心，因此活動開始的2個禮拜之前甚至有一次是2天之前才通知我，我也沒辦法，作為呼叫中心的負責人就只能用那么短的時間完成準備。再說吧，因為那時候呼叫中心還不多，連公司內部的人都不了解它的存在意義。在這種情況下，呼叫中心如果不能這么隨機應變地對應，萬一影響公司內部進行新策劃的步驟,那就永遠都得不到大家的認可了。　　總而言之，要是策劃負責人平時就有利用呼叫中心的概念，一旦有了新策劃馬上就和呼叫中心運營負責人商量這次讓呼叫中心扮演什么樣的角色的話，就不用著急了。因為呼叫中心在這次活動里要做業務的具體內容、方向等等都早就定好了，所以活動開始的前幾天呼叫中心要做的只有購買東西了。如果舉行新策劃時每次都這樣的話，呼叫中心負責人就根本不用再意識到“不說不的呼叫中心”這個問題了。　　作者為日本Telemarketing協會常任董事，中國信產部呼叫中心職業標準指導委員會海外顧問；編譯者為太公網科技發展有限公司總經理。

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