0514-86177077
9:00-17:00（工作日）
《中國經濟和信息化》
標簽：石嘴山 新余 佛山 南京 雙鴨山 承德 畢節 揚州
上一篇：英立訊科技ACD針對通道和座席實行不同智能路由
下一篇：云呼叫中心潛力無限
Copyright ? 1999-2012 誠信 合法 規范的巨人網絡通訊始建于2005年
蘇ICP備15040257號-8
當然，史琛也是幸運的。從入職的那一天起，海信集團“工作未定、規劃先行”的企業文化，讓他有了一次將個人努力與企業發展相融合的機會。他說：“公司高層領導在決策層面給信息化工作以強有力的支持，這讓我有了參與改寫海信企業信息化發展歷史的機會。”
近兩年，海信在企業信息化項目“井噴”時期，并未出現“大躍進”現象，反而如一排排多米諾骨牌，通過產生連鎖反應助力企業長跑。史琛說：“公司在每一個信息化項目啟動前，都做出了中長期的規劃和藍圖。這讓公司信息化蓬勃發展的現狀，變得理所當然。”
意外的轉折
“1969年成立的海信集團在前幾十年里，企業信息化程度可能是業內比較落后的。在2000年，整個集團的銷售收入已經突破100億元，但當時僅有4個人的IT團隊和幾乎空白的信息化系統。”史琛頗為感慨地說，“轉折出現在2003年。”
2003年前后，一場關于ERP系統是否對企業有實效的爭論空前激烈，這在消費電子類企業當中尤甚。很多企業認為ERP系統動輒投資幾百萬元甚至上千萬元，實際上是言過其實的東西，上ERP系統基本就是找死；而另外一方面則認為，ERP系統的確能夠規范企業經營，是企業發展的必備手段，并能給企業帶來巨大的效益。
當時海信集團的主流聲音贊同前者，這讓欲在海信內部力推ERP項目的史琛一籌莫展。
正當史琛想下一步如何辦時，一件意想不到的事情發生了。
平常很少過問信息化工作的集團董事長周厚健突然將史琛叫到了他的辦公室，并親口告訴史琛：“海信現在有必要啟動ERP項目了。”雖然史琛驚詫萬分，但是能感覺到“董事長下了很大的決心”。事后，他了解到周厚健其實早就關注ERP項目了。
這件事被史琛定義為海信集團在企業信息化歷程中一個巨大的轉折點。
此后，ERP項目直接成為了集團的“一把手工程”，其他高層領導的思想也很快統一了，反對的聲音變成了同心協力、積極配合。于是，在2003年下半年ERP項目正式啟動。
“當時有些企業認為ERP系統的實施會給企業節省不可估量的成本，帶給企業巨大的效益。不過，后來發現這是理解錯誤。ERP系統其實是一個非常基礎的信息化系統而已，并不能‘包打天下’，提高企業的績效還需要借助更多其他系統。”善于思索的史琛如是說，“但是，走出這一步（即ERP系統上線）是海信一個巨大的轉折，實施ERP系統到底能帶來多少效益似乎已不重要了。”
隨后，IT資源分散的難題也逐漸凸顯出來。由于海信集團涉足家電、通信、信息、房地產以及服務等多個領域，分支機構又遍及國內外，僅直屬的獨立法人的子公司就達20多個。
當時每個子公司基本上都有自己的IT部門或者IT團隊，在信息化實施過程當中，有些子公司上了一些花架子項目，并沒有帶來任何理想的效果。“從整個集團的角度來看，子公司自己上的系統可謂千奇百態、五花八門。”史琛無奈地搖搖頭道。
在這種情況下，2004年，集團高層再次做出重大決策：在整個集團內部實施IT部門資源整合。將集團信息技術管理部改為信息技術中心，集團下屬所有子公司的IT部門統一歸到總部，并且將他們之前上的系統也一并被收購過來，這被看作是海信信息化道路上濃墨重彩的一筆。史琛說：“因為此次組織架構的變革，讓我在此后多次IT系統大會戰中深刻地體會到項目推進的協同和徹底的重要性。”
變革后，海信下屬子公司在總部推進項目實施時，會更加積極主動地配合和支持項目的落地，而不是鬧分歧或“搗鼓著上一個小系統”。史琛告訴《中國經濟和信息化》記者：“很多大型企業最后都應該會走這條路。”
與之形成鮮明對比的是，IT大整合時，有個別子公司因特殊情況未整合進總部的信息技術中心，直到現在，這幾家子公司在企業信息化方面都比較落后，與其他被整合的子公司相比，已經不可同日而語了。
史琛分析道：“ERP系統上線和IT部門大整合，這兩件事是公司自上而下的變革，不僅起到了四兩撥千斤的作用，還讓我認識到，企業高層領導對信息化的決策支持以及IT部門組織架構與企業實際情況的匹配程度，是企業開展好信息化的關鍵因素。”
也正是因為海信具備了這兩點，所以才很快踏上了穩健但不失超前的信息化探索之路。
IT大會戰
短短五年間，海信上馬了眾多IT項目，這讓信息化的同行見識到了海信速度。
在2004年到2008年的5年間，海信陸續將PLM系統、CRM系統、SRM系統、B2B系統、MES系統、視頻會議系統等多個重大項目上線，迎來了信息化發展的“井噴”時期，而幾乎每上一個項目都讓海信嘗到了甜頭。“這些系統效果非常明顯，以至于根本不用掰著指頭算一年到底節省多少錢。”史琛頗顯自信。
到目前為止，海信研發團隊達到兩三千人，史琛告訴記者，這甚至比海信集團下屬一個工廠的總人數還多，而如此龐大的研發團隊證明了海信對研發的重視程度。然而如何用IT技術提高研發效率呢？尤其在收購科龍公司后，研發人員被分在順德與青島兩地，他們之間還有著如何協同和資源共享的需求。
喜歡琢磨事兒的史琛認為，PLM系統正是可為研發帶來巨變的系統，但難就難在PLM系統在當時并未有太多案例可供參考。
“ERP系統上線前有很多典型案例可參考，到了PLM項目啟動前可查案例就寥寥無幾了，再到CRM系統上線前僅有一兩個案例可供參考，最后到SCM系統上線前，幾乎找不到像樣的案例了。”史琛無意間道出了這幾年海信信息化的幾大步。
幾經周折，最終PLM系統成功上線。這讓研發人員查找資料的時間大大減少，這樣就會有更多時間投入到真正的產品研發當中。另外，通過系統，順德與青島分隔兩地的研發人員可互相調用研發資源，達到協同與借鑒。
不僅如此，由于PLM系統是產品生命周期管理系統，監管著一個產品從產生到消亡的整個過程，而ERP系統則是生產、銷售、財務等業務操作運營方面的系統。由此，PLM系統實際上是ERP系統的數據來源。這也為ERP系統更好地實施推廣起到了極大促進作用。
目前，海信在全國擁有8000多家服務機構，這些服務商都是外包性質，因此，售后服務的質量和效率一直是海信關注的重點。史琛也在不斷地思考：如何運用信息化技術將復雜而龐大的服務商隊伍管理起來呢？
2004年，史琛在做集團信息化五年規劃時，將實施CRM項目列入其中并作為核心項目，這也得到了集團高層的肯定與支持。2006年，史琛正式被任命為該項目的項目經理，這意味著又一場大戰在即。
知己知彼，百戰百勝。在項目立項之前史琛已經著手尋找癥結所在，并準確地判斷出：如果不能監控服務商的整個維修過程，海信對售后服務質量將難以把控。
于是，一條清晰的服務鏈條隨之形成。海信在集團層面設置了八大呼叫中心，客戶直接撥打海信全國統一的服務熱線，然后，系統自動將用戶需求派工給當地最合適的服務商。售后服務工作完畢后，由服務商的信息員將工程師服務反饋錄入系統，海信客服再對客戶一一回訪，這樣實現了整個服務環節的閉環管理，提高了服務質量和效率。
“以上流程邏輯上聽起來似乎沒有什么漏洞，但是實際操作中依然有不足。”海信的CRM項目團隊再次找到“這套系統不能由工程師便攜到客戶的家里”的癥結。
來自物流領域大熱的移動終端帶給了海信CRM項目團隊靈感，于是在海信高層的決策支持下，CRM系統的二期改進在2010年啟動。
此次是海信集團與海信通信公司、運營商以及第三方軟件公司合作，由海信通信研發出的一款智能手機，內置第三方的特定軟件以及掃描功能，變身為時下熱炒的移動終端。售后服務工程師只要隨身攜帶這款手機，在系統中及時反饋自己的工作狀態，海信新的CRM系統將根據工程師的工作狀態，為客戶派出一名最合適的工程師。而在工程師為客戶服務完畢，掏出這款手機對經過維修的產品條碼進行掃描，并進行簡單的反饋后，海信客服就會立即得知工程師的任務完成情況，將極大規避對服務商管理的真空地帶。
“不久的將來，客戶給我們客服打一個電話，可能僅用數分鐘的時間，我們最合適的工程師就會敲響您的家門了。”談起移動終端在該領域的妙用，史琛顯得神采飛揚。
“我已經試用過了，我們開發的移動終端還蠻好用的。”史琛笑道：“不過，由于國內沒有成功案例，所以，到現在我心里也沒底兒。”
海信的這個項目現在已經萬事俱備了。不久的將來，這個項目將在全國推廣。
隨著眾多項目的陸續實施，項目應用成果也迅速顯現出來。CRM系統上線總投資不超過1000萬元，而上線第一年節省的費用就超過了1700萬元。讓史琛頗為自豪的視頻會議系統，雖然當時上這套設備，投資達到七八百萬元，然而在此系統上線后第一年，就節省開會往返費用等達到2000萬元。而PLM系統提高設計人員的工作效率達到20%。
每年幾千萬元的信息化技術投入，僅占整個集團銷售收入規模的千分之一，然而帶給海信的卻是大型企業發展的歷久彌新。
規劃先行是王道
史琛來到海信集團工作已經13年了，他認為“大型跨領域企業信息化工作最關鍵的要求是，頭腦時刻保持清醒，要有中長期戰略眼光。”這也是他做信息化管理工作最深的感觸。
他強調：“海信的企業信息化恐怕和任何一個企業都不同。它崇尚將中長期的思路想明白，并一定要做出一個穩妥可行的規劃和藍圖來，不會出現拍腦袋的決策。”
擅長編程的史琛在做第一份集團企業信息化的3年規劃時，就遭遇了失敗。“雖然那次規劃并不怎么成功，卻讓我深深感悟到，企業信息化管理工作可以不懂編程，卻不可不注重中長期的戰略規劃。”
恐怕正是由于集團從上至下崇尚規劃先行的理念，才使得海信集團的企業信息化在“井噴”時期并非“大躍進”，而是一環扣一環，正如一排排多米諾骨牌一樣，為企業的長遠發展產生了積極的連鎖反應，一位同行如此分析。
讓人意外的是，今年海信信息技術中心要實施30多個項目。也就是說，平均每10天就必須有一個項目啟動或上線。而且很多項目都是如CRM系統的二期改進這樣的大項目。讓人更為吃驚的是，2007年史琛還兼任了三個項目的項目經理，包括CRM系統、B2B系統和集團網站群，這三個項目都是涉及到整個集團某些業務領域的大項目。在做B2B項目過程中，史琛還要不斷與蘇寧電器這個家電連鎖企業進行一次次的談判。所以，史琛還認為：“企業信息化負責人不僅要懂技術，懂業務，還要善于溝通協調。”
面對繁雜的工作，史琛只能提醒自己要時刻保持冷靜，分清主次之后再抓緊實施，而更為關鍵的則是善于調動各方面的力量，不然“光靠自己，自己累死也干不完”。
但是，事情并非想象的那樣輕松。接下來，他不僅要參與實施下一個“一把手工程”財務集中核算系統，還要啟動實施早已調查論證過的BI系統（即商務智能系統）。這個系統是為管理和決策而服務的，史琛要為平常極少使用信息化系統的高層領導找一個IT智囊團。這或許是他的又一道考題。
史琛
1973年，出生于陜西咸陽；
1998年，畢業于西安交通大學計算機系；
自1998年至今，先后在海信網絡科技公司、海信集團電子商務部、海信集團信息技術中心、海信集團信息技術管理部從事企業信息化工作，現任海信集團信息技術管理部部長。