客服中心服務轉型—從完成一個電話到完成一個服務歷程

演講人：崔曉

COPC中國區總監

資深培訓、咨詢專家

為10余個國家和地區的多種行業提供培訓和咨詢

幫助中心改善顧客滿意度、服務、質量和成本

　　首先，崔曉女士分享了題為《客服中心服務轉型：從完成一個電話到完成一個服務歷程》的演講。

　　很多客戶都有這樣的困擾，也經常咨詢COPC這樣的問題：為什么掛機滿意度很高，每次聊天結束發的推送滿意度也很高，還有這么多投訴？這不僅僅是某一個客戶的困局，可能是很多客戶的困局。

　　舉一個例子，有一家客服中心使用掛機滿意度的滿意度調研方式，收集到的反饋和滿意度都特別高。如何看待這個情況？

　　首先掛機滿意度沒有辦法真實反映顧客對于交付服務的完整體驗。它只停留在這次電話、這次聊天上面，很多服務其實還沒有完成。我們給顧客提供了很多自助渠道，比如機器人交互、APP等。顧客走到人工這一步的時候，很多業務的類型和內容已經變得比較復雜，也就是在很多情況下，問題需要多輪交互，多個觸點才能解決。所以說，一通電話的感覺對于整個漫長的服務歷程而言，其實只是一個瞬間，沒有辦法反映顧客整個服務歷程的滿意。

　　其次，可能存在一個數據摻水的現象。在這張圖里展示的橫坐標軸是坐席坐標軸，縱坐標軸是掛機滿意度的轉接率。我們可以看到并不是每一個坐席都把顧客轉去做滿意度調研。即使企業對轉接率有要求，坐席仍有一定的空間。所以，這種錯誤的行為也會導致數據摻假。

　　COPC提出了管理整個顧客服務歷程的概念。當顧客聯系企業試圖獲得服務的時候，企業能夠提供服務的部門可能不僅僅是企業的門店，可以是企業的客服中心、企業的網站、企業的APP，還有其它更多的渠道。如果只看一個點的滿意度，是無法表現出顧客服務的整體體驗。以下引用麥肯錫分析的一個例子：顧客對門店的滿意度達到90%，客服中心85%，網站90%，APP85%，可整個端對端的歷程的滿意度卻僅有60%。問題出在哪里呢？出在這些渠道和渠道之間的連接，渠道和渠道之間的轉換。比如說觸點和觸點之間的信息不一致、信息不互通等。所以，顧客服務體驗需要重新設計是未來發展的趨勢。前臺和后臺應該連接起來，流程應該簡單明了，服務應該有預判性，服務需要可視化。

　　其實，所有的問題在可視化的過程中就能直接暴露出來。在這里，我們強調一個叫做服務歷程的概念。所謂的服務歷程，就是COPC幾年前就開始提到的顧客體驗歷程，是描繪整個顧客的生命周期。對于服務歷程的管理，不僅僅是客服中心，可能會延展到網點，延展到電商平臺，延展到自助渠道。所以說，顧客體驗的管理是多部門的一個共創。作為客服未來發展的趨勢，客服部門可以作為牽頭者，把顧客的服務訴求通過可視化服務歷程的方式展現出來，帶動其它部門去做進一步的改善。

　　在設計服務歷程的時候，未來的方向是不再是冰山一角，而是一座完整的冰山。圖中最上面的一層是顧客最直觀的體驗。除了顧客體驗部分，還要繪制出后臺影響顧客體驗的點，這樣才構成一個完整的顧客體驗的歷程圖。有了這樣的一個可視化圖表之后，方便我們進行跨部門的展示、溝通和解決問題。

　　我們想知道服務歷程好不好，可以嘗試用顧客費力度指標，就是直接詢問顧客，您解決問題有多費勁？這才是真正的顧客體驗。當然，單個渠道依然要看滿意度。

　　作為總結：服務歷程是整個服務力，是顧客體驗訴求完成的整體歷程，而不是一個單點的歷程；服務歷程要盡可能簡化。

從改善到設計：美團服務歷程全旅程圖

演講嘉賓：高娟娟

美團服務體驗部體驗推進中心負責人

前亞馬遜中國客戶服務中心

卓越體驗運營項目經理

精益六西格瑪黑帶大師

6年制造業及6年服務業持續改善及流程優化經驗

　　接下來，高娟娟女士為大家帶來了題為《從改善到設計——客戶體驗全旅程圖》的分享。

　　隨著互聯網時代的發展，人和人之間的鏈接變成多對多的強鏈接，大家在不同APP之間切換的費力度降低，用戶之間的鏈接也變得越來越多，口碑會被迅速傳播。在這樣的前提下，客戶的力量越來越大，企業需要更加重視客戶體驗，才能發展。

　　在過去幾年，公司內部經歷了推廣客戶體驗的不同階段。最早，也就是第一個階段，都是點狀打法，發現問題解決問題，不體系也不結構化。第二個階段，為了能夠讓業務部門傾聽客戶的聲音去改善，客服部做了一些量化的工作。通過量化做優先級的排序，提前篩選出最大的頭部客訴，以及一些雖然量不大，但是解決起來很困難，可能會引起公司重大投訴的問題，來進行立項。立項的好處是能大致評估這些項目帶來的收益，知道投入產出比，更容易達成共識，通過服務數據去反推整個業務的優化。

　　在第三個階段，我們發現客戶體驗的優化，其實不單是服務部門的事情，客戶體驗好了以后，業務本身會帶來很好的客戶口碑和復購，所以服務與業務基于客戶體驗旅程圖，結合業務策略，確定攻克重點以及體驗優化的方向。之后雙方簽署SLA。共建客戶體驗，提前鎖定資源。節省了溝通和排期的時間。

　　現在，逐漸過渡到了第四個階段，致力于縱向業務角度，各個部門與服務閉環思考。一個業務的縱向閉環越好，在面對市場變化時的反應就更迅速。比如打車業務中未上車產生費用的問題，最終可以做到，不用客戶來找我們，系統是可以監控到的，主動進行處理和安撫。我們應該致力于預防問題，假如到了客服再去挽回，已經屬于體驗改善的損失控制階段了。

　　如果把視角再深入一個環節，放到服務內部也是一樣的道理。在客服內部，我們會關注客訴處理的效率、費力度、滿意度這些指標。同樣從點狀的打法逐漸過渡到了結構化的作戰地圖，我們會同時考慮滿意度和費力度。又過渡到關注客服的全旅程，從傳統的單渠道的掛機滿意度，逐漸過渡到看Case。滿意度是從客戶找我們開始，到問題徹底被解決，期間可能經歷不止一個渠道。我們過往的運營中也發現一線的指標很好看，二線的指標很好看，智能門戶的指標也很好看，但是客戶體驗就是不好。其實這個時候是因為沒有進行全旅程的鏈條的梳理。

　　所以在縱向各環節關注自己流程的同事，服務也要去盡可能地橫向看全旅程，兩個層面都要去看，要做全旅程的體驗管理。并從事后改善過渡到事前的設計。

　　另外，在推行服務體驗的過程中，也發現了一些制造業和服務業有差異的地方。首先，制造業的流程基本上是相對固定的，但是服務業的流程可粗可細，可以細到把每一句話都寫出來，也可以粗到只把員工接下來做的動作或者步驟寫下來；第二個不同是服務業的流程可能是不確定的，即便是同一個客戶來問同一類問題，同一類訂單，遇到的場景可能也是千差萬別的。流程沒有辦法窮舉所有情況，所以服務業的客戶訴求決定了它的不確定性很大；第三點，服務業更多的是要員工掌握跟人有關，跟人性有關的技能，所以更多的可能會變成原則策略，制造業相對規范一些。第四個不一樣的地方是服務業影響客戶體驗的影響因素有很多，每個因素對客戶的影響的權重是不一樣的。因此，服務行業的流程管理和體驗管理的復雜度會高很多，所以需要有一個思維上的轉變。

　　最后，再通過例子介紹下，服務推動體驗改善的幾個維度，類似制造業會從人、機、料、法、環幾個維度進行問題原因親和和聚類；服務業場景的幾個為度是：產品、規則和權限、機制、流程、人員。以外賣紅包問題為例，第一類是產品的優化，客戶反饋說換個城市紅包就不能使用了，這就是一個產品問題，我們會推動業務去改進優化產品，讓這個問題本身從源頭上沒有客訴；第二類是權限和規則的優化，對于紅包換綁手機后不能使用的問題，從產品源頭沒有得到解決時，客服可以把原來手機號里面的紅包凍結，然后在新的手機號里補一個紅包。也就是賦予客服權限，來把問題解決；第三類是機制的優化。我們意識到有時候業務在做產品設計，或者做很多活動的時候，沒有一個和服務之間的互通機制。所以當出現問題的時候，服務部可能會一開始不知道怎么處理。后來我們推進了一些機制的建立，所有的活動類的問題或者是有重大影響的問題都會和服務不有提前溝通，提前做一些流程和話術準備，甚至服務同學會參與到設計過程中，從客戶視角給一些建議和規范。

　　第四類是內部服務流程的優化。比如有的顧客在線超時被踢出，但問題還沒有解決，我們會上線一個外呼流程，重新和客戶溝通，為了節約成本，也有一些自動或半自動外呼的智能化產品幫助進行確認是否需要繼續解決問題。最后一類是人員優化，我們會在培訓確認、培養人員上會做一些優化。

　　最后，以客戶為中心不止是一個意識問題，要真正落到實處，還是要有機制來保障，當機制不斷成熟，它就會逐漸演變成一種能力，有了組織能力才能夠做更多的事情。這樣，才能真正實現保障客戶體驗。

　　在精彩的分享后，兩位嘉賓還解答了線上聽眾提出的問題，與大家進行互動。接下來，敬請期待系列研討會下期主題分享。

　　COPC在今年推出了服務歷程思維公開課，也歡迎大家聯系咨詢。

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　　COPC Inc.為支持顧客體驗的運營機構提供咨詢、培訓、認證和RevealCX™軟件解決方案。COPC Inc.創建了COPC標準族，其中包含了適用于聯絡中心運營、顧客體驗管理、外包商管理和采購管理的標準體系。COPC Inc.成立于1996年，并一直致力于幫助聯絡中心提升運營績效。現在，COPC Inc.已成為全球范圍內的創新領軍者，助力企業優化運營，從而提供卓越的服務歷程。COPC Inc.總部設立在美國佛羅里達州冬園市，并在歐洲、中東、非洲、亞太、拉美、印度和日本設有分部。了解更多，請瀏覽COPC Inc.官方網站：www.copc.net.cn（中文）；www.copc.com（英文）。

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