案例背景：某技術(shù)支持型的呼叫中心首次來電解決率（First Call Resolution FCR）持續(xù)較低，最近三個(gè)月的平均水平為85%，現(xiàn)在希望用三個(gè)月的時(shí)間將這個(gè)指標(biāo)提升到87%以上。　根據(jù)項(xiàng)目要求時(shí)間和資源投入，該項(xiàng)目界定為黃帶。 一、測量與分析 　　實(shí)際流程執(zhí)行的情況可以在現(xiàn)場聽取錄音或遠(yuǎn)程監(jiān)控的方式來獲取。通過聽取大約20個(gè)電話，項(xiàng)目責(zé)任人發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場CSR執(zhí)行情況不是很一致。圖2是流程審核表，可以用于固定周期的流程審核或日常發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行的問題。 　　圖2 流程審核結(jié)果 　　發(fā)現(xiàn)的問題匯總?cè)缦拢? 對于知識庫中沒有答案，服務(wù)代表按照流程應(yīng)該憑經(jīng)驗(yàn)給用戶方案。這就使提供的方案沒有可靠的依據(jù)，是產(chǎn)生再次來電的隱患。 　　某些CSR不是所有電話都查詢知識庫，為了追求高話量，很多時(shí)候不查詢而直接提供答案。 　　對于在線解決不了的問題，升級流程不夠明晰，員工不清楚何種情況才能升級。 　　結(jié)合數(shù)據(jù)分析，查看三個(gè)月之內(nèi)員工的FCR數(shù)據(jù)分布，用頻數(shù)圖繪制（如圖3），F(xiàn)CR均值為85.1%，而目標(biāo)值為87%，需要將均值提升兩個(gè)百分點(diǎn)，最高的柱子在83.6%-85%之間，說明大部分的員工都無法達(dá)到87%的目標(biāo)值，標(biāo)準(zhǔn)差為3.3%，不是差異很大，屬于集中分布，但不能達(dá)到目標(biāo)要求的情況，所以流程問題比員工問題更突出。 　　下一步將所有咨詢記錄導(dǎo)出，根據(jù)信息記錄中的問題分類，將所有導(dǎo)致重復(fù)來電的原因進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，可以得到一張佩瑞多圖（如圖4）。 　　從佩瑞多圖中可以看出，驅(qū)動、病毒和硬件問題是導(dǎo)致重復(fù)來電最多的三個(gè)因素，根據(jù)二八原則，這三個(gè)因素是我們分析的重點(diǎn)，我們可以將每一個(gè)大的因素再分解成細(xì)項(xiàng)因素，以驅(qū)動問題為例（驅(qū)動問題占比達(dá)到37%），將原因再細(xì)分，可以了解是哪些設(shè)備的驅(qū)動導(dǎo)致了驅(qū)動安裝的重復(fù)來電，再繪制佩瑞多圖如圖5。 　　可以看出聲卡、打印機(jī)和MODEM的驅(qū)動安裝累計(jì)占比超過80%，可以將這三種設(shè)備驅(qū)動安裝作為重點(diǎn)改善方向。當(dāng)然對于病毒和硬件問題也可以進(jìn)行這樣的細(xì)化分析。但是如果驅(qū)動問題的前面三個(gè)細(xì)項(xiàng)得到了改善，對于總體重復(fù)來電的貢獻(xiàn)率可以達(dá)到30%左右，也就可以提升重復(fù)來電率4.5個(gè)百分點(diǎn)（這個(gè)數(shù)據(jù)是以重復(fù)來電的缺陷率乘以貢獻(xiàn)率得出，也就重復(fù)來電的缺陷率為15%，這其中有30%是由驅(qū)動問題的前三項(xiàng)也就是聲卡、打印機(jī)和MODEM導(dǎo)致，兩者相乘即為4.5%），如果這項(xiàng)得到改善，就可以達(dá)到87%的項(xiàng)目目標(biāo)。所以這個(gè)黃帶項(xiàng)目可以只改善驅(qū)動這一項(xiàng)。　 二、Define界定問題　因?yàn)镕CR的指標(biāo)是首次來電解決率，所以流程范圍可以界定為該中心的技術(shù)咨詢流程（非事務(wù)性），根據(jù)這個(gè)范圍，繪制咨詢流程的細(xì)化流程圖如圖1： 　　上述的流程圖描述得比較詳盡，對于客戶電話接入后問題咨詢，CSR應(yīng)該首先進(jìn)行問題確認(rèn)，如果之前曾有過同類問題，則應(yīng)該在信息記錄中進(jìn)行標(biāo)注，這樣做的目的是為了能將重復(fù)來電的問題進(jìn)行歸類，此后流程要求CSR應(yīng)該查詢知識庫進(jìn)行回答，如果確認(rèn)知識庫中沒有該問題答案，才能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行方案提供，但是也需要進(jìn)行標(biāo)注，發(fā)給二線也就是后臺支持人員進(jìn)行知識庫內(nèi)容的添加。從流程設(shè)計(jì)上看，基本上可以滿足將重復(fù)問題篩選出來的目的。 　 三、 控制 　　控制階段我們要將結(jié)果固化： 　　追蹤績效數(shù)據(jù)，觀察趨勢。 　　對于改善后仍存在的大偏差服務(wù)代表進(jìn)行逐個(gè)跟蹤、幫助以提高。 　　對于優(yōu)化過的咨詢工作流程和新建立的特殊問題升級流程，要觀察3-6個(gè)月，過程中給予審核。評定新流程的可執(zhí)行性、服務(wù)代表執(zhí)行流程的一致性。6個(gè)月后如果沒有任何問題，則轉(zhuǎn)為常規(guī)流程進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 　　 四、 改善方案的制定 　　改善方案從流程層面和個(gè)體層面來制定： 　　a） 流程層面的改善： 　　（1） 流程中針對服務(wù)知識庫中查詢不到的問題比例占到20%，應(yīng)升級高級工程師處理。修改原流程，增加《未解決問題升級流程》，對于在線判斷并未解決的問題，由CSR填寫升級單，由二線工程師回復(fù)電話解決。并將問題總結(jié)后寫入知識庫。 　　（2） 知識庫中對聲卡、打印機(jī)和MODEM驅(qū)動安裝的不同機(jī)型進(jìn)行分類細(xì)分；安排員工集中培訓(xùn)并實(shí)操測試。 　　b） 流程執(zhí)行的嚴(yán)格要求。 　　服務(wù)代表提供方案前務(wù)必查詢知識庫核實(shí)，以保證方案的準(zhǔn)確性。 　　c） 大偏差CSR的管理（首次來電解決率低于84%的員工）。 　　（1） 對大偏差的服務(wù)代表進(jìn)行驅(qū)動程序、聲卡驅(qū)動等首次解決率比較低的問題進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。 　　（2） 每周統(tǒng)計(jì)大偏差員工的FCR指標(biāo)，由主管或新員工指導(dǎo)人跟蹤指標(biāo)變動，每月分析改善情況。 　　改善方案設(shè)定負(fù)責(zé)人和推進(jìn)時(shí)間，按計(jì)劃進(jìn)行方案實(shí)施。 　　一個(gè)季度之后對改善結(jié)果進(jìn)行追蹤：再繪制頻數(shù)圖自作主張自作主張自作主張（如圖6）出的均值向右移到了87.37%的位置，標(biāo)準(zhǔn)差也縮小到了2.6%，超過了我們預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)（紅色線），達(dá)到了我們設(shè)定的改善目標(biāo)。下一步要做的是控制這個(gè)指標(biāo)持續(xù)達(dá)到目標(biāo)要求（87%）