訓(xùn)獸師訓(xùn)練猴子跳火圈分為四步：
第一步：把火圈點(diǎn)著，讓猴子自己跳過(guò)去，開(kāi)始猴子不跳，但凡不跳的，就用電棍，跳過(guò)去的，給一根香蕉。
第二步：穿上正式表演的服裝，拉到表演場(chǎng)地去訓(xùn)練（帶少量觀眾）
第三步：把猴子單獨(dú)關(guān)在籠子里一個(gè)月，籠子前掛一電視，每天24小時(shí)循環(huán)播放猴子跳火圈的視頻。小猴子的旁邊關(guān)一只會(huì)跳火圈的老猴。
第四步：把猴子抱出來(lái)，面前放一圈，不點(diǎn)火，把猴子從一邊抱到另一邊，最后讓他們習(xí)慣自己跳過(guò)去。
我忽然覺(jué)得，我們做新員工培訓(xùn)，甚至任何新崗位培養(yǎng)，都可參照的四步曲來(lái)設(shè)計(jì)，目前我們大致也是設(shè)定的，只是有某些環(huán)節(jié)，我們可以做得更好一些。下面我們來(lái)歸納總結(jié)一下：
|
步驟 |
新員工培訓(xùn)對(duì)應(yīng)階段及培訓(xùn)方式 |
可提升點(diǎn) |
|
第一步：同類影響，可為假設(shè) |
業(yè)務(wù)培訓(xùn)期：設(shè)計(jì)虛擬情景，如旁聽(tīng)、模擬等 |
現(xiàn)狀：比較隨意，沒(méi)有固化安排。
改善方式：在每天設(shè)定固定的時(shí)間段安排固定動(dòng)作，或者每天安排優(yōu)秀新員工分享，增強(qiáng)新員工感性認(rèn)知：那些看起來(lái)很難的事其實(shí)是可以做到并且做好的。 |
|
第二步：夯實(shí)流程（本流程設(shè)淘汰） |
一帶二階段、第一次認(rèn)證 |
現(xiàn)狀：16年3月開(kāi)始的培訓(xùn)優(yōu)改重點(diǎn)解決新員工從業(yè)務(wù)培訓(xùn)期就開(kāi)始熟悉接線流程這一問(wèn)題。
改善方式：4月才開(kāi)始正式實(shí)施新培訓(xùn)模式，需要持續(xù)跟蹤培訓(xùn)效果，特別是課程時(shí)間的合理安排以及學(xué)員的實(shí)際應(yīng)用能力。 |
|
第三步：獎(jiǎng)懲的衡定，實(shí)現(xiàn)習(xí)得的無(wú)助感 |
一帶四到獨(dú)立第一周結(jié)束 |
現(xiàn)狀：大致要求有跟新員工傳達(dá)，但也有一些灰色地帶沒(méi)有明令禁止甚至默許。
改善方式：以列清單的方式明確要求、各種不被允許的極限行為，以及獲得獎(jiǎng)勵(lì)的條件，讓新人在實(shí)踐中習(xí)慣工作要求。 |
|
第四步：在試錯(cuò)中實(shí)現(xiàn)模擬成長(zhǎng) |
獨(dú)立第二周到轉(zhuǎn)正 |
現(xiàn)狀：新員工轉(zhuǎn)正前混接階段的水平跟轉(zhuǎn)正相比，效率指標(biāo)差距還比較大，應(yīng)該還有提升的空間。
改善方式：在嚴(yán)格執(zhí)行上述第三步的基礎(chǔ)上，根據(jù)新員工的不同進(jìn)度制定目標(biāo)，幫助新員工個(gè)人多項(xiàng)指標(biāo)的相對(duì)平衡，但允許在調(diào)整過(guò)程中的非人為失誤（如新人為提升某項(xiàng)短板而導(dǎo)致的短期指標(biāo)失衡） |
上述第四步是在試錯(cuò)中實(shí)現(xiàn)模擬成長(zhǎng)，這很容易讓人誤解成新人犯錯(cuò)是正常的。確實(shí)新人犯錯(cuò)很常見(jiàn)，但作為呼叫中心講師（或者培訓(xùn)管理人員），必須要區(qū)分哪些錯(cuò)誤是堅(jiān)持不可被原諒的，這些錯(cuò)誤大致有以下三類：
1、 無(wú)回路的錯(cuò)誤：那些因?yàn)槟阕鲥e(cuò)了，導(dǎo)致組織和客戶不可挽回的損失的錯(cuò)誤，是不可被原諒的，處罰的輕重，我覺(jué)得可以根據(jù)故意或無(wú)意來(lái)判斷。比如說(shuō)因?yàn)闃I(yè)務(wù)不熟，取消了客戶一個(gè)已經(jīng)停止辦理的舊套餐，而這個(gè)套餐又是客戶必須要用的，這種屬于無(wú)意犯下的無(wú)回路錯(cuò)誤，但畢竟還有替代的方案，這種可處罰，但也應(yīng)給予員工繼續(xù)留在本崗位工作不斷提升業(yè)務(wù)技能和工作質(zhì)量的機(jī)會(huì)。還有一種是故意的，如明知會(huì)影響客戶的使用但還是那樣做了，如故意取消客戶的某項(xiàng)功能，明知按業(yè)務(wù)流程不可操作卻為客戶辦理了（如一些已經(jīng)下架的但在系統(tǒng)還沒(méi)屏蔽的產(chǎn)品），這類行為就不能以新員工還不熟悉規(guī)范為理由網(wǎng)開(kāi)一面了，因?yàn)檫@樣做的后果可能是引發(fā)同類效仿，所帶來(lái)的損失比辭退一名員工要大得多了。
2、 不作為的錯(cuò)誤：有這么一種說(shuō)法：做多錯(cuò)多，不做不錯(cuò)，這似乎是最讓管理人員沒(méi)辦法的一種消極怠工的方式。對(duì)于崗位職責(zé)里明確規(guī)定要做的事，卻因?yàn)榉稿e(cuò)而不履行職責(zé)，這類員工是不可重用的。在其沒(méi)有造成重大損失的時(shí)候，管理者應(yīng)跟他們溝通，指出問(wèn)題所在，指導(dǎo)以后哪些方面應(yīng)該有所作為，如果經(jīng)過(guò)溝通督導(dǎo)還是沒(méi)有改善，這些員工在年度考核時(shí)就要作出相應(yīng)處理。
3、 重復(fù)的錯(cuò)誤：比如說(shuō)某位新同事今天答錯(cuò)客戶的一個(gè)資費(fèi)問(wèn)題，班主任輔導(dǎo)過(guò)并且當(dāng)場(chǎng)確認(rèn)過(guò)已經(jīng)弄明白了，第二天還是在同樣的問(wèn)題上栽跟頭，再溝通表示說(shuō)一時(shí)粗心，班主任說(shuō)：好，那下次要注意了，畢竟這個(gè)問(wèn)題你是懂得的。過(guò)了那么幾天，還錯(cuò)！出錯(cuò)點(diǎn)竟然是同樣的問(wèn)題。我們覺(jué)得可以套用事不過(guò)三的慣例，跟這位新員工好好談?wù)劊遣皇怯袠I(yè)務(wù)之外的原因，比如心思根本就不在工作上，如果是，我們覺(jué)得這類新員工是不適合留在工作崗位上的。
