2012年以來，受白酒消費理性回歸等諸多因素的影響，白酒行業結束了黃金十年”的輝煌，進入深度調整期。五糧液公司把貫徹中央八項規定作為迎接市場挑戰、調整發展思路的內在要求，把強化干部隊伍作風建設作為促進企業轉型升級的內生動力。

　　正如五糧液集團公司黨委書記、董事長唐橋所言:五糧液要轉型，轉型才能更好發展，最重要的是轉變思想……”公司各級領導干部作為企業轉型升級的實踐者、推動者，大力強化干部作風建設，并與生產經營中心工作相結合，與市場形勢變化相適應，與創新驅動發展相協調，出真招，見實效，帶動了企業的轉型升級與持續發展。2014年10月22日發布的2014中國最有價值品牌”報告顯示，五糧液以735.80億元的品牌價值蟬聯100強第三名，連續20年穩居該榜單食品行業第一。五糧液品牌價值較2013年的701.58億元增長了34.22億元。同時，五糧液公司旗下的五糧春、五糧醇分別以126.19億元、93.87億元的品牌價值位居第29位和第36位，品牌價值和排名較2013年均有提升。

　　建立全方位的干部評價體系

　　在狠抓干部隊伍作風建設方面與時俱進，銳意創新。五糧液公司根據時代發展和市場形勢的需要，圍繞中層干部能力的體現、素質的高低、作用的發揮等因素，科學地確定評價方式、評價指標、評價對象，并根據形勢變化不斷豐富發展，逐步形成了一套全方位的干部考核評價體系。新的評價方式由過去領導評定認可變為上評下”、下評上”、互評”相結合的方式進行，同時公司積極扎實做好民主推薦、民主測評、個別談話等各個環節工作，延伸評價鏈條的長度”。

　　在豐富評價指標的廣度”方面公司同樣下足功夫。在共性指標上，注重區分子公司、職能部門、車間、營銷系統的不同，兼顧重點工作的推進、目標任務的完成等項目。同時讓職工群眾、經銷商、客戶等對象廣泛參與到考核之中，不斷擴大職工群眾和服務對象的參與度，從德、能、勤、廉、績等方面去評價干部，拓展評價對象的寬度”。在評價結果的運用上，對評價認可度低的中層領導干部實行末尾淘汰，增加評價影響的力度”。

　　車改解決干部隊伍特權問題

　　五糧液集團公司黨委書記、董事長唐橋指出，國企改革的一個重要方向，就是脫掉包袱、減輕體制負擔，讓企業輕裝上陣。五糧液從領導干部的公車特權開刀，率先啟動了全方位的公車改革，此舉贏得了社會各界的認可。

　　公車改革要么不搞，要搞就搞徹底。”唐橋說，公車改革并非是取消公務車，而是取消了領導干部和管理人員的 專車 ，這本質上就是解決公司干部隊伍和管理層的特權問題。不能因為對企業貢獻大，更不能因為是領導干部，就搞特殊。”

　　基于這一改革思路，五糧液集團公司拍賣了包括唐橋本人公務車在內所有的領導干部專車”和管理人員的一般公務車，轉而采取發放車貼的形式，解決日常工作中的用車問題。目前，公司只保留了生產用車、生活用車、特種車和少量的接待用車，且除接待車外所有車輛全部打上標志和公司紀檢監察部門的監督電話，誠懇接受各方監督，以實際行動切實杜絕車輪上的浪費”。

　　完善懲防體系規范權力運行

　　五糧液公司認為，干部不良風氣的產生，主要源于監督制約機制的缺失，建立有效的監督機制，是使干部保持良好作風的重要保證。五糧液公司以把權力關進制度的籠子”為核心理念，不斷修正完善公司的廉潔風險防控機制，圍繞權力類型，進一步排查權力運行風險，區分風險等級，明確預警要求，完善防控措施。公司緊緊抓住權力運行、干部人事、計劃審批、投資管理、工程建設招投標、物資采購、資產處置、獎金發放等重點領域，抓住職工群眾反映強烈的突出問題，有針對性地加強制度設計和制度創新，堵塞體制機制漏洞。公司從人、財、物”三個方面以及產、供、銷”三個環節，梳理出100余個權力風險類型，清理各單位權力風險2158個，制定防控措施1919個，新修訂完善制度384個，把制度的籬笆扎得更緊，把自由裁量的權力空間限制得更小，把籠子”編好，把漏洞堵死，切實形成不敢腐的懲戒機制、不能腐的防范機制、不想腐的保障機制，確保公司領導干部規范使用手中權力，以良好的作風去干事創業，推動企業發展。

　　領導率先垂范推動改革發展

　　針對當前白酒市場的嚴峻形勢，五糧液公司成立了市場營銷與保障領導小組，由公司主要領導帶頭長期深入市場一線，對各營銷中心工作進行動態督查和指導幫助，促進公司銷售政策的貫徹落實，切實抓好生產銷售工作。

　　我們所有高管都具體劃分了片區，深耕銷售，親自跑市場，我也不例外，照樣親自到處 賣 酒。”唐橋明確指出，五糧液公司要走下神壇”，從名酒”向民酒”轉變，公司各級領導干部都要放下身段，服務生產銷售。

　　作為行業領軍企業，五糧液公司以創新思維深化改革，引領著中國白酒集體轉型，向大眾市場要銷量，向更大的區域市場要發展。公司抓住行業轉型之機，在注重內涵式增長的基礎上，加大外延式擴張，加快走出去”戰略，投資區域優質酒企，拓展新的增長點。同時，公司以消費者為核心，以內部機構改革為手段，以干部作風建設為引領，積極主動地應對白酒行業的變局，用自己的產品創新、機制創新、管理創新，實現在白酒行業遇冷時期的突破性發展。