近來業界關于績效管理變革的消息不斷，眾多公司（埃森哲、微軟等）陸續廢除績效強制比例分布，連GE 也放棄了以往每年篩選排名最后10%并淘汰的管理方式。

結合當前HW績效管理的現狀，談談我對績效管理工作的幾點思考。

（一）績效管理是績效評估的工具，還是人才發展的工具？

北歐工作四年多，一個很大的感受是西方公司的管理是人性化、有溫度的，CEO可以不設獨立辦公間，而坐在員工中間；會議可以在廚房以輕松的碰撞和討論；集團高層可以給多年在食堂忙碌的師傅親筆寫一封生日賀卡……

一個個細節散發著人性的關懷，也形成了雇主和雇員之間無形的紐帶。平等、信任、開放的組織文化也更有利于激發人的創意和潛能。

我覺得績效管理應該是基于人性的管理，人性的基本需求是被尊重、被傾聽、被理解和參與感。

社會主義共同富裕的目標很遙遠，但初級階段只需要一部分人先富起來，同樣我們談績效管理激發員工潛能，達到組織和個人雙贏的終極目標也很遠大，但初級的目標可能只需要提升員工的感受，的以從辦公區清早的一句“Good morning”，下班前的一句“Good job”開始，改變本身不難，難的是否真正“走心”了。

我們某位主管的一句話講的很好，我們的主管把花在客戶身上的一半精力和心思花在員工身上，績效管理可能會前進一大截。

我認為當前兩個問題比較突出：

1、人才管理上，過分依賴物質激勵，缺乏對人才其他訴求的關注

我們當前的人才識別與分類、賽馬排名、項目獎發放等，目的都是將干的好的跟干的差的區別開來，這本身并沒有錯，但過度的關注結果，不關注員工的成長和感受，就會走向一個極端，就是“你給我出活，我就給你發錢，干的越多，就給你發更多的錢，你不給我賺錢，你就可以走人了”。

知識經濟時代人才是最重要的生產資料，很多主管對待生產資料缺乏敬畏之心，員工加入華為，一是想好的回報，二是想好的成長。而歐洲的人才在面臨雇主選擇時，“人際和文化”、“創造性的工作環境”等軟因素所占的比重越來越大。

當主管只擅長績效排名和發錢，而不關注員工發展的訴求、文化的訴求，不關注自身領導力的提升，面對未來的人才爭奪戰，我們勝算幾何？

2、 我們更愿意相信人才是打出來的，從而忽略了人才培養基礎體系的建設

我們當前的績效管理更多是用來度量和應用的，我們希望通過度量，給績效優秀的員工更多的機會，從而營造千軍萬馬上戰場的氛圍。

這本身也沒有錯，但近年來隨著公司業務的高速發展，一些基礎能力的建設往往落后于業務發展，“學中干、干中學”往往變成“誰行誰上”、“重賞之下必有勇夫”。年初代表處XXX一個本地渠道經理入職，想找一些業務培訓材料，發現除W3上的一些案例和材料，我們手中的積累并不多。

帶著員工見了幾次客戶，主管便反饋這人不行，沒過兩月，就想啟動末位清理了。很多時候鑒于北歐裁員的難度，最終往往是公司支付一筆賠償金，雙方一拍兩散。

不關注人的培養，如何能夠共贏？不注重提升員工的能力，如何實現本地化？不加強自己的領導力，如何能夠提升我們的雇主品牌呢？

埃森哲的主管在績效輔導中，對于員工的繼任計劃是真的扎扎實實在做，Aker solution在員工的職業規劃和能力提升方面，每年都有固定的預算，主管也會認真的和員工探討。這些錢可能只占我們MIA的小部分，但激勵效果卻會很明顯。

簡言之，用心激勵，而非用“薪”激勵。評價員工更要發展員工，或許是我們績效管理下一步該走的路。

（二）績效管理流程、模板、能力的進一步思考

1、模板和流程的規范和遵從真的會帶來高績效團隊么？

當前我們的績效管理工作，更多在關注流程和工具本身。如PBC上傳及時率、PBC模板規范性、自評完成率。。。IBM將PBC模板賣給了我們，但其實自己并不用。

ZJ曾說過IBM的PBC模板很簡單，但他們的主管會花很長時間對目標進行發散和討論，當離開會議室時，需要在系統中上載的內容只有簡單幾條，但三個對齊已經實現了，這會不會才是高水平的績效溝通？目標承載在腦袋和行動中，比我們Upload在PBC平臺中，半年看一次要更好？

想一想，海底撈的員工并沒有一套完美的PBC，也不見得考核流程有多規范，但每一個去過海底撈的人都會感受到員工很投入很快樂，在用心服務客戶，事成人爽，這應該就是我們績效管理工作追求的效果吧。

為什么我們催促主管按時提交PBC那么難，原因就是因為很多主管認為PBC沒有用，業務目標變化太快，不確定因素太多，計劃跟不上變化時，把計劃做的越周密、步驟越詳細，對戰斗的勝利反而是拖累。

未來班長的戰爭是高度授權的組織形態，如果空投到阿富汗的特種部隊出發前都要制定詳細的作戰計劃和思路，規定好Smart化的考核指標，想清楚各種風險防范措施等。。。這仗還要不要打了？本拉登突然出現，是要向總部匯報，還是直接擊斃？如果選擇與當初制定的計劃不同，要不要停下來，刷新一下PBC再前進？

PBC結果溝通為什么會有員工不滿意？很多時候是因為考核的內容和PBC本身不一致，這種不一致沒有在日常溝通、輔導中化解和澄清，管理矛盾的不斷累積就會在最后一刻觸發，體現到結果上就是績效管理有效性得分的下滑。

很多主管有效性排名倒數感到委屈，說我花了一個小時跟他溝通PBC，為啥他還不滿意。理由可能很簡單，一是他沒有感受到你的關愛和信任，二是目標和考核發生了脫節。

那么，留給我們的問題是，績效管理的工具到底要不要，流程要不要遵守，我心中的答案是，當然要，但不要針對過程和工具做太多的評價，給主管一定的空間，績效管理只以成敗（結果/效果）論英雄。過程亂點沒啥關系，只要團隊士氣高昂，充滿活力，我們就認為這是一個高績效的團隊，就認為主管的績效管理就做的好。

想想改革開放前30年，每個人都想成功，人人都在追求自己想要的東西，都在講拼博、奮斗，充滿了價值創造的能量，雖然過程很亂，但中國經濟有了30年的高速增長。

田濤老師也說：活力是組織之魂，墮怠是組織之癌。我們要打造一支高績效團隊，唯有不斷激發組織的活力。

二、提升主管的績效管理能力，我們能做什么？

績效管理是管理工作的核心，提升主管的績效管理能力，個人覺得，我們要抓兩點：度量和賦能。

1、找到績效管理度量的方法，利用可獲取的數據建立起績效管理工作的儀表盤。

（1）抓績效管理工作應該“以終為始”。如前所述，從結果出發，廣告好不好主要看療效。規程很規范，每次都提前交作業的主管，如果團隊中怨聲載道，也是一個不稱職的主管。

抓績效管理代表處要有更多的思考。統一對績效管理的認識、發布衡量主管績效管理的標準，一手抓晾曬，一手抓賦能。代表處的積極性發揮不出來，單純靠機關/區域來驅動的工作多半會流于形式。

（2）抓績效管理需要度量在平時。績效管理有效性的調查無疑是一個很好的度量手段，但想要在短期內看到進步，還是要把度量做到平時，如骨干員工月度訪談、HR參加項目例會等等。老中醫靠望聞問切，HRBP也類似，多聽多問多看，總會發現問題。

（3）抓績效管理需要對后進主管結果應用。昨天跟一個Avaya過來的本地員工聊天，他的一個很明顯感受，華為的考評都是自上而下的，但Avaya也有自下而上的評價和打分，對于得分很低的主管，是要被問責的。

沒有度量，就沒有區分，沒有區分，就很難有獎懲和改進。如何設定對主管/組織績效管理好快的度量標準，值得每一個HR從業人員的思考。

2、加強對主管的績效管理賦能，是HRBP專業價值的體現。

記得幾年前聽到有業務線人員說，說標紅、加粗、抄送領導應該是HR工作的三大法寶。。這當然是句玩笑話，但也會帶給我們一些思考。如果只度量和通報，恐怕HRBP和管理團隊友誼的小船會說翻就翻。

管理科學轉變人的意識，改變人的行為，固化成為習慣，是一個過程，需要不斷思考和實踐。除了區域的FLMP外，代表處需要組織更多的研討，提供各種實用的工具和方法，反復操練，才能逐步提升主管的績效管理能力。

（三）績效管理如何應對“班長的戰爭”

1、艱苦奮斗之余，可否營造“Have fun at work!”的氛圍

Google在人才引進時重點選拔“創意精英”，所謂的創意精英就是認為大家來到Google是在創造一個事情，而不僅僅是為了養家糊口混日子，當出現困難時，不會去問這事歸你，還是歸我。這才有了5個廣告部門員工利用周末時間，解決了Google的關鍵詞排序的算法Adwords廣告體系的算法，為Google創造了數以千萬美金的收益。

或許，我們在宣傳艱苦奮斗之余，也應該嘗試著讓員工感受到工作本身所帶來的樂趣，這或許在歐洲更為重要。這種嘗試或許很難，也可以很簡單，中國好聲音告訴我們，一個優秀的教練要多從身份、價值觀的邏輯層次入手，多問問“你的夢想是什么”“你希望五年后成為什么樣的人”，“音樂對你意味著什么”等等，往往容易激發內心深處的生命之火，使人由內而外的獲得奮斗的動力，同時可以享受過程中的樂趣。

快樂可以提高人的創造力，快樂可以幫助員工實現價值。快樂會傳染，可以讓我們的客戶和每個國家想了解華為的人，感受的到。

2、績效管理要做到平時，融入到業務/項目的小循環中

戰爭的模式從集團軍作戰演變為班長的戰爭，績效管理是不是也要由一個以半年/一年為周期的PDCA循環轉變為一個個“任務式的指揮與反饋”?   

項目開展的每個階段，班長在授權的范圍內，和下屬共同設定每一步作戰目標，過程中不斷溝通，時時校準目標，時時給員工以反饋與鼓勵，從而應對外部各種不確定性。

每打一仗，就總結一次，無論成功或失敗，將可復制的經驗和教訓不斷沉淀和積累，周而復始，一只鐵軍就會由此誕生了。有人說粟裕是共產黨最會打仗的將軍，原因就是善于總結，不斷的迭代，不斷的進步。

將績效管理和能力提升真正融入到業務/項目的小循環中，會不會事半功倍？

3、績效比例強制分布，是否值得重新思考？

Google關于績效管理的幾個理念很有趣：

拉里.佩奇認為每年從一只明星團隊中找出10%的失敗者的想法是愚蠢的，因此在Google廢除了績效比例強制分布。

Google認為組織中的績效是呈冪次分布，而非正態分布的，一個頂尖工程師的價值絕對是一個一般工程師的三百倍，我寧愿失去一整班畢業生，也不失去一個頂尖人員。”

Google認為經過嚴格招聘流程進入公司的人，都是可塑之才，如果沒有產生績效，一定是其他方面出現了問題，會嘗試換崗、聘請教練及輔導等，最后才是淘汰。

對于華為，我們未來組織中的個人績效是否也是呈冪次分布，我想我還沒有答案。