導讀

一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的足球隊總教練的責任，一家公司業績不好追究的應該是總經理的責任，而一個團隊的績效水平不佳那么首先追究的是部門經理的責任。

但是很多管理者不懂得及時激勵員工，不能及時發現員工的價值和不善于贊美員工，但管理的本質就是激發人向善的力量。

企業該如何設計一套富有激勵性的機制模式，統一員工與企業的利益，激發出員工的潛能與能力，復制出像老板一樣的員工？

董明珠曾經說過：如果要開除10個不合格員工，那么一定要先開除他們背后不合格的經理。

兵熊熊一個，將熊熊一窩，一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的足球隊總教練的責任，一家公司業績不好追究的應該是總經理的責任，而一個團隊的績效水平不佳那么首先追究的是部門經理的責任。

01

李嘉誠認為衡量一個管理干部最基本的條件就是他責任擔當。在他還是學徒時，他不小心把一塊鐘表弄壞了，他馬上向他的師父承認錯誤，而師父在向東家匯報這件事卻沒有說李嘉誠的問題，反而說是他自己的責任。李嘉誠十分感激師父，師父對他說：“師父和徒弟最大的區別是要負責任”，他深受啟發并以此作為自己的一個理念。因此在他創造自己的商業帝國后，將責任擔當要求在各級管理干部上，沒有責任心的人是難以被重用的。

企業做大了以后，最重要的問題，一個是制度的延續性，一個是人才的培養。特別是現在80后、90后已經成為社會的主流了，你要對他們負責任，讓他們快速成長起來，要培養一批優秀的、有責任感的年輕人。

點評：

你的員工的的責任感、擔當也許不是與生倶來的，也不是通過口號喊喊，文化墻上的標語寫寫就可以實現的，該如何通過有效的機制設計實現讓每個員工都有責任感？都有擔當？

02

一個員工被提拔為主管，但是卻發現他沒有領導團隊的能力，甚至過去的光輝也不再看得到，這樣的現象出現在許多成長型公司里。公司一定要注重基層干部的綜合素質培養，而想要管理好一個團隊還需要先消滅有負能量的經理。

不主動承擔責任的管理者寧可不重用，因為在這樣的管理者下的員工不會有高度的責任感。一些成長型公司總是存在部門與部門之間互相推諉責任的現象，在會議上總把問題推到其他部門身上，問題也就難以迅速解決了。

董明珠說，有些人作為管理者在公司花錢毫無節制，他們會認為錢既然不是自己的那么也就不用那么拘謹了。優秀的管理干部懂得合理使用公司預算甚至為公司節約成本，不該花錢的地方盡量不花。

點評：

領導不能帶團隊發揮戰斗力，只關注自己的個人利益，關鍵還是沒有將其個人利益與團隊利益、公司利益趨同起來；只有利益的趨同，才有思維的統一。如何通過機制模式將員工的利益與企業高度趨同起來？

03

但是很多管理者不懂得及時激勵員工，不能及時發現員工的價值和不善于贊美員工，但管理的本質就是激發人向善的力量。

美國IBM公司的所有管理干部都必須學習如何贊美別人的課程。前美國國務卿希拉里小時候在街上看到一個穿著比較邋遢的人便指著說：“這人衣服好臟。”這個時候她的母親對她說：“欣賞別人是一種能力，你看到他的衣服很臟卻沒有看到他臉上的笑容是多么溫暖。”母親的話讓希拉里很受用。

同樣，及時贊美和發現員工的價值在職場上是十分重要的，一些冷漠的領導認為員工工作得好是應該的不需要去贊美他們，但是如果沒有這樣的東西，團隊的績效可能會下降，員工的動力會受到影響。不職業化的領導者通常是盯著員工的錯誤，進行破壞性的批評，但優秀的領導者卻懂得怎么及時發現員工的價值和貢獻并進行及時的激勵。