據統計，在已經過去差不久不多一半的2017年，美國零售業門店關閉數量已經超過了2008年經濟危機時關閉的門店數里。可是如果僅僅憑借門店關閉數據的增加便推斷經濟出現下滑顯然是站不住腳的，終究關閉門店的主要原因只有一個——不賺錢。

本地時間6月14日，旗下擁有ZARA、Massimo Dutti等8大品牌的西班牙時尚集團Inditex發布了2017財年一季度業績陳訴。據陳訴顯示，此財務期內Inditex集團銷售較去年同期增長14%至55億歐元，而利潤同比漲幅更是達到18%至6.54億歐元。

截至2017年4月30日的前3個月內，ZARA共在全球開出30家新店，使Inditex在全球門店總數上漲至7385家，分布在全球93個國家和地區。所以在我們大談新零售的時候，在零售業門店自身出現的問題的時候，我們有須要重新審視ZARA這個有著四十多年歷史的服裝品牌。

1975年5月15日，第一家ZARA門店在拉克魯尼亞胡安 弗洛雷斯大街開業，從此，每一家門店都有一個陪同ZARA不停獲得鞏固的主要特點：快速反應。這個后來被命名為“快時尚”的策略力圖改善零售和生產之間的配合，旨在提高針對顧客品味變革的反應速度和靈活度——款式均為設計師通過在巴黎購買樣品或參加T臺演出及時裝節演出而直接抄襲的來的杰作。

快速反應能幫手零售商減少供應錯誤和庫存風險，它的做法是接近銷售季度時規劃時裝系列，試探市場，一開始下小訂單，之后頻繁地下新訂單，隨著季度推移不停更新時裝系列。

“快時尚”為ZARA的快速發展提供了充足的燃油，但“快時尚”卻并不能保證ZARA領先H&M、GAP等一干競爭者。終究抄襲這件兒原來就沒有什么門檻。

所以，真正保證ZARA的新時尚理念可以良好運轉的，其實是來自ZARA的發動機——門店。

ZARA門店發揮著雙重作用：一是充當公司面對世界的門臉，二是生成在集團內聯通上下的重要信息。

Inditex87%的員工都在門店里上班，集團80%以上的培訓費用用在了這些員工身上。為確保門店工作人員接受統一、優質的培訓，所有連鎖門店均適用專門的教材，配有指導者，按期咨詢和評估，其中一項重要教材為不停更新的連鎖店規范手冊。

與培訓的統一差別的是，每家門店都是差別的。這里的差別是指所有門店在遵循公司統一尺度的同時，店長也可以按照各自的顧客群情況制定一些獨特的改變。每家ZARA門店都對應一個并世無雙的室表里設計理念。室內設計旨在創造一個以衣服為主的開放空間，清空產品和顧客之間的任何障礙。

所有門店每周接收兩次新貨，即使櫥窗每月只變動一次，櫥窗是櫥窗設計師的專利，其余人一律不準觸碰，ZARA門店將有關櫥窗和店內樣式的決策集中化，以推廣品牌的市場形象。

男裝區的商品擺放挨次基本固定不亂，一切都經過事先估量，首先呈現給顧客的是運動系列，而后是日常服飾，大部分衣服都按色彩和款式進行搭配陳列，因為男性不愛翻動衣服，只會拿走本身喜歡的。女裝區則是所有衣服按顏色分類，這是由于女人們慣于按本身的愛好搭配服飾。

ZARA將其商業理念原則移植到其門店的構架上：設計，持續更新，快速反饋，對當地顧客期望和環境要求的適應。

ZARA門店的創建被視為一個持續、開放的過程，對業務起著關鍵作用，有差別部門的專業人員參與和其相關的決策。ZARA門店散布于全球各個城市，臨街倡導時尚，真正標識表記標幟著ZARA品牌始終帶有一種原創的、與眾差別的特色。

門店是ZARA甚至Inditex集團隊時尚概念的極致詮釋，因而門店的能見度十分重要，換句話說，門店所在的街道能夠把顧客和門店保持起來。同時，門店也是市場的反饋機構，是Inditex同終端消費者直接接觸的戰略要地，是一個巨大的信息和實驗來源。

門店是購買行為的發生地，在這里顧客也許買了一件T恤、一件襯衫、一條褲子……這些信息被送到位于阿爾泰修的ZARA總部，用以分析全球每家門店每天的銷售情況并對銷售執行量化分析。

ZARA在直營之外，也采用了加盟方式，為加盟商提供培訓來保證加盟門店起到和直營門店同樣的作用。2011年，加盟店所占比例在12%擺布。同時，ZARA的也已經建立了線上銷售模式，并已經把在線銷售的新流程作為培訓重點，按計劃，ZARA還將在印度建設電商網站。

不難看出，ZARA的“快時尚＋門店”模式其實就是互聯網所推崇的精益創業、快速迭代、場景化營銷等理念。

過去，，零售業作為核心的競爭力就是地理位置，好的地理位置天然就是帶來充足的客流量，而前幾年所謂的電子商務、O2O其實也是一種流量經濟，在流量經濟下，門店的職責只是去承接流量，是一種單向的信息流。